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Qu’est-ce que le savoir ? Monsieur de Lapalisse pourrait dire : « c’est quelque chose que l’on sait. » Très bien. 
Mais comment le sait-on ? 
Parce qu’on l’a appris.
Et comment l’a-t-on appris ? En le mémorisant. 
C’est une information qui nous est extérieure et que l’on a retenue, de gré ou de force. 
C’est-à-dire qu’on l’a retenue parce qu’elle nous intéressait, ou parce qu’on l’a apprise par cœur, par obligation, en vue d’un contrôle ou d’un examen. Une information, d’ailleurs, dans ce dernier cas de figure, qu’on oubliera très certainement peu après, car elle ne nous est d’aucune utilité : ce qu’on appelle le bachotage.

En fait, un savoir, c’est une information qu’on s’approprie dans la mémoire, mais qui se trouve stockée sur un support extérieur à soi : on peut la retrouver sur un livre, un disque dur, le cloud, Internet, etc.

Sans doute avez-vous déjà entendu parler de Pénélope, l’épouse d’Ulysse et de sa tapisserie, à laquelle elle brodait le jour et qu’elle défaisait la nuit ? Cette histoire, racontée par Homère, dans l’Odyssée, m’a paru être un excellent sujet d’étude pour des analystes transactionnels, car elle tisse des liens entre plusieurs concepts d’AT. 

Voici déjà l’histoire, telle que nous la raconte Homère dans le chant 2 de l’Odyssée[i], au moment où l’un des prétendants, Antinoos, s’adresse à Télémaque :
« La cause de tes maux, est-ce les prétendants ? Ou ta mère qui, pour la fourbe, est sans rivale ? Voilà déjà trois ans, en voici bientôt quatre, qu’elle va, se jouant du cœur des Achéens, donnant à tous l’espoir, envoyant à chacun promesses et messages, quand elle a dans l’esprit de tout autres projets ? Tu sais l’une des ruses qu’avait ourdi son cœur : elle avait, au manoir, dressé son grand métier et, feignant d’y tisser un immense linon, nous disait au passage : « Mes jeunes prétendants, je sais bien qu’il n’est plus, cet Ulysse divin ! Mais malgré vos désirs de hâter cet hymen, permettez que j’achève : tout ce fil resterait inutile et perdu. C’est pour ensevelir notre seigneur Laërte : quand la Parque de mort viendra tout de son long le coucher au trépas, quel serait contre moi le cri des Achéennes, si cet homme opulent gisait là sans suaire ! »
Elle disait, et nous, à son gré, faisions taire la fougue de nos cœurs.
Sur cette immense toile, elle passait les jours. La nuit, elle venait aux torches la défaire. Trois années son secret dupa les Achéens. Quand vint la quatrième, à ce printemps dernier, nous fumes avertis par l’une de ses femmes, l’une de ses complices. Alors on la surprit juste en train d’effiler la toile sous l’apprêt, et si, bon gré mal gré, elle dut en finir, c’est que nous l’y forçâmes. »
[i] Homère, L’Odyssée, « Chant 2 : Assemblée des Ithaciens, départ de Télémaque »

La procrastination, d’ordinaire, traîne dans son sillage frustration, colère contre soi, tristesse, peur et surtout, culpabilité, un cortège funèbre sur le chemin de la dévalorisation de soi.
Or, tout le monde procrastine, dans un domaine ou dans un autre, et ce n’est en rien une question de volonté.
Durant cette journée, nous allons changer de regard sur la procrastination et cesser de porter un jugement négatif sur cette partie de nous, souvent inconsciente, qui rechigne à faire ce que nous avons décidé qu’elle devait faire. Mais en matière de mise en œuvre, de passage à l’action, ce n’est pas le moi conscient qui décide, mais plutôt l’inconscient, et contre lui, nous n’avons aucune chance de gagner, car il est bien plus puissant. 
Donc, la question est plutôt de :
• entendre et accueillir ce refus d’agir, pour en comprendre les tenants et les aboutissants,
• accepter la présence de blessures anciennes qui en sont à l’origine et qui cherchent à se manifester de cette manière,
• et négocier un compromis avec l’inconscient en se donnant les permissions nécessaires.

Nous aborderons également quelques méthodes simples et faciles pour agir enfin, et ressentir la joie d’avoir osé et réussi à franchir le Rubicon. 

Gilles Pellerin, TSTA dans le champ des organisations, a fait le lien, dans un article essentiel : Diagnostic rapide des dysfonctionnements d'une organisation[1], entre les 6 modes de structuration du temps et les dysfonctionnements au sein d’une organisation. 
Nous avons vu, dans l’article précédent : De la légitimité dans le Système de Leadership, quels étaient les points sur lesquels pouvaient s’appuyer les différents types de leaders d’une organisation, pour en assurer la santé et la pérennité.
Dans cet article, nous allons voir quels sont les points sur lesquels les Leaders Responsable, Effectif et Psychologique doivent veiller pour éviter de mettre en danger l’organisation ou le groupe dont ils assument en partie la responsabilité.

[1] Gilles Pellerin, « Diagnostic rapide des dysfonctionnements d'une organisation », A.A.T, n° 71, 1994, pp. 111-117.

Nous l’avons vu, pour le Leader responsable, la légitimité est l’assise solide sur laquelle il peut s’appuyer pour prendre les décisions, utiles et nécessaires à la bonne santé de l’organisation. 

Le jeu psychologique a été défini par Éric Berne, père de l’Analyse transactionnelle, dans Que dites-vous après avoir dit bonjour ? et Des jeux et des hommes, comme : « le déroulement d’une série de transactions cachées complémentaires, progressant vers un résultat bien défini, prévisible. »
En fait, on joue, de manière inconsciente, à des jeux de pouvoir pour chercher à répondre à des besoins insatisfaits, d’ordre le plus souvent psychologique, comme le besoin d’appartenance, de reconnaissance, de lien, d’affection, de légitimité, de justice, de respect, etc… Même si l’intention est légitime, le problème est que nous cherchons à satisfaire ce besoin d’une manière inadéquate, vouée à l’échec et à la frustration, ce qui a pour résultat de renforcer notre scénario de vie inadéquat. 
Il y a 3 manières de repérer un jeu psychologique :
• Les transactions à double fond, quand le message explicite recouvre un message implicite, à décoder selon des normes culturelles et un cadre de référence souvent en désaccord, ce qui donne lieu à des malentendus et débouche le plus souvent sur des conflits, larvés ou non.
• Le triangle dramatique de Stephen Karpman, avec les rôles interchangeables de Persécuteur, Sauveur et Victime, qui font le bonheur et le succès des contes et des pièces de boulevard, quand par un coup de théâtre, les joueurs changent de rôle.
• La formule du Jeu de Berne, qui commence donc, comme à la pêche, par un appât, qui attire un poisson affamé, qui cherche à répondre à des besoins insatisfaits, ce qui donne lieu à des transactions à double fond, pendant un certain temps, variable, sur quelques minutes ou des dizaines d’années, suivi par un coup de théâtre, où les joueurs changent de rôle, qui entraîne un moment de stupeur ! et un bénéfice final négatif, qui renforce le scénario inadéquat.
Accroche + Point Faible => Suite de Transactions à double fond => Coup de Théâtre => moment de Stupeur => Bénéfice final négatif

Selon Berne, la question à se poser n’est pas : « est-ce que je suis en train de jouer ? », mais « à quoi est-ce que je joue ? », puisque pour lui, sans avoir mené un travail de conscience de nos comportements, nous jouons à 70 % de notre temps, faute de savoir exprimer, en toute transparence et loyauté, des demandes susceptibles de satisfaire nos besoins en déséquilibre, puisque, comme sur un vélo, l’équilibre de nos besoins est un ajustement constant.