Cycle de la Dépendance et ses 4 étapes Vers l'Autonomie

Katherine Seymor, dans son article intitulé Le Cycle de la dépendance[i], présente les quatre étapes vers l’autonomie, en lien avec les positions de vie, les émotions, les injonctions et les messages contraignants, dans son travail d’accompagnement des femmes dans le cadre de leurs relations de couple.

Ce cycle des étapes de la dépendance vers l’autonomie, l’interdépendance et l’altérité peut s’appliquer également dans les relations professionnelles, au sein d’un groupe ou d’une organisation.
Énergie planifiée et énergie émergente
Il peut alors être intéressant de faire le lien avec la notion d’équilibre entre l’énergie planifiée et l’énergie émergente, présentée par Berne dans son ouvrage : Structure et dynamique des organisations et des groupes[i].

Dans les groupes et les organisations, ces deux énergies : celle qui vient de l’Autorité, (composée de la zone de Leadership et du Canon), et celle qui vient de l’énergie émergente, (composée de la colonne des Membres et de celle de l’Activité dans le Tableau de Fox[i]), interagissent de façon plus ou moins harmonieuse[ii].
Dans le rapport entre l’énergie planifiée et l’énergie émergente, trois cas de figure se présentent, en termes d'équilibre ou de déséquilibre[iii] :
• l’énergie planifiée est plus puissante que l’énergie émergente, ce qui provoque un déséquilibre des forces en présence,
• L’énergie planifiée et l’énergie émergente sont en équilibre,
• L’énergie planifiée est moins puissante que l’énergie émergente, ce qui provoque également un déséquilibre des forces en présence,

Cette bascule entre équilibre et déséquilibre entre l’énergie planifiée et l’énergie émergente peut être considérée comme positive ou négative pour la croissance des groupes, en fonction du contexte et de l’usage que l’on en fait.

Sur le plan pédagogique, par exemple, ces trois cas de figure correspondent à des méthodes pédagogiques particulières :
• Dans le premier cas, où l’énergie planifiée, qui vient de l’autorité est plus puissante que l’énergie du groupe, émergente, nous sommes dans le cas de figure des méthodes dites magistrales, où le formateur présente, dans un monologue des concepts, un contenu sous forme condensée. Les stagiaires ou apprenants écoutent, prennent des notes, et font des liens en silence avec ce qu’ils savent déjà.

• Dans le deuxième cas, où énergies planifiée et émergente sont en équilibre, on assiste à un dialogue entre le groupe d’apprenants et le formateur, dans un jeu de questions-réponses par exemple, dont on peut mesurer l’efficacité par le temps de parole dévolu à chacune des deux énergies. C’est ce qu’on appelle la méthode participative.

• Dans le troisième cas, il s’agit de la méthode active, où le formateur donne des consignes au groupe, -généralement divisé en sous-groupes-, qui élaborent eux-mêmes le contenu, à partir de leurs propres expériences. Le formateur se met alors en retrait et ne gère, non plus le contenu, mais le processus du groupe, la fluidité des interactions entre les membres de chaque sous-groupe.

Et une formation peut se résumer en une alternance fluide, en une danse plus ou moins rythmée, entre ces trois méthodes qui se complètent, se nourrissent l’une de l’autre, et s’enrichissent l’une l’autre. 

En revanche, le déséquilibre entre énergie planifiée et émergente peut devenir source de conflits et de tensions quand l’alternance, la fluidité, la danse entre équilibre et déséquilibre entre ces deux énergies est bloquée par un contexte un peu rigide.
Par exemple, dans une entreprise, un groupe ou une organisation :
• Dans le premier cas, le poids de l’autorité hiérarchique, par exemple, ou bien des contraintes et des pesanteurs liées à la culture d’entreprise, aux habitudes, aux règlementations parfois contradictoires risque de placer le groupe dans l’impuissance.
• Dans le deuxième cas de figure, l’équilibre entre énergie planifiée et émergente semble de bon augure, puisque chacune a sa place dans l’organisation, existe et peut exprimer ses besoins et ses contraintes. Cependant cet équilibre bien venu peut s’avérer pesant ou lourd à gérer en termes de temps et de disponibilité, si aucune décision ne peut être prise sans un consensus entre énergie planifiée et émergente.
• Et dans le troisième cas, où le groupe a pris le pouvoir sur les instances qui représentent l’autorité, cela peut se traduire par un chahut en classe, où le professeur a perdu les rênes du pouvoir, ou une grève générale dans une usine, cas de figures où le processus, là aussi, entrave la bonne marche de l’activité. 

Pour illustrer ces quatre étapes de la dépendance à l’autonomie, en passant par la contre-dépendance et l’indépendance, les schémas de l’équilibre entre énergie planifiée et émergente peuvent apporter un éclairage nouveau sur les processus en œuvre dans ces quatre étapes : 

• Dans le premier cas de figure, la phase de dépendance, l’énergie planifiée, dans ce que l’on pourrait qualifier de toute puissance, donne au groupe un sentiment d’impuissance qui conduit à la démotivation des membres du groupe[i], dont les besoins de reconnaissance et d’action et de créativité sont sous évalués. L’activité est faible, et la dynamique du processus également.

• Dans le deuxième cas de figure, les besoins des membres du groupe non pris en compte dans et par l’organisation se manifestent sous forme de révolte, qui peut aller jusqu’à prendre le contrôle. C’est la révolution. L’inversion des valeurs.

• Dans le troisième cas de figure, l’indépendance, qui se caractérise par l’isolement, la séparation, chacun vit sa vie de son côté, et les échanges, les processus relationnels sont inexistants ou réduits au minimum. Il n’est alors pas question de processus de groupe, même si Paul Watzlawick[ii], chef de file de l’École de Palo Alto, élabore qu’une des lois de la communication interpersonnelle est que l’on ne peut pas ne pas communiquer. L’absence physique ou l’absence de communication est en soi un message. C’est à cette étape que l’on peut mesurer le taux d’absentéisme dans une organisation.

• Dans la dernière étape, l’interdépendance, autant les personnes inscrites dans l’énergie planifiée que dans l’énergie émergente sont conscientes de leurs besoins et de ceux des autres, en assument la responsabilité et en respectent les besoins : que ce soit en matière de structure et de sécurité, que ce soit en matière de reconnaissance, de respect de légitimité et d’appartenance, ou que ce soit en matière de stimulation, d’action et de créativité.

[i] Marielle de Miribel, « Comment démotiver un bibliothécaire passionné ? », Documentation et bibliothèques : comment voulons-nous travailler demain ?, Volume 63, Numéro 1, Janvier–Mars 2017, p. 61–65.

[ii] Paul Watzlawick, James Helmick Beavin, Don D.Jackson, Une logique de la communication, Seuil, 1972.

Repérer ainsi, selon un schéma simple à comprendre, les différentes modalités de l’équilibre entre les deux énergies, planifiées et émergente, peut permettre aux acteurs en présence de réguler en conscience les rapports entre ces deux énergies. Comme un navigateur habile joue sur sa voilure pour maintenir le bateau en équilibre en fonction du vent et des courants, de même, chaque personne impliquée dans un jeu relationnel entre énergie planifiée et émergente, dans un groupe ou une organisation, peut elle-aussi aussi diminuer ou augmenter la voilure de l’énergie dans laquelle elle se trouve en fonction des circonstances.
Par exemple, un formateur expérimenté va, après la pause du déjeuner, diminuer la voilure de l’énergie planifiée et donc éviter toute méthode magistrale pour éviter la torpeur post-prandiale : il va, au contraire, augmenter la voilure de l’énergie émergente, et inviter les participants à des exercices collaboratifs ou de créativité. 

Dans un autre exemple, si un collaborateur se trouve piégé dans des réunions sans objet à ses yeux, qui lui font perdre son temps et son énergie, il peut, au lieu de tomber dans l’apathie et le ressentiment qui découlent du sentiment d’impuissance d’une énergie émergente trop ténue, décider en toute conscience, au lieu de fuir mentalement ce contexte peu engageant, de consacrer énergie et attention à l’orateur qu’il entend pérorer en fond sonore. Le regarder avec attention, lui témoigner de l’intérêt. Ce dernier, enfin en lien avec un de ses collaborateurs, va peu à peu relâcher sa tension interne, se sentir plus en sécurité et accepter des questions ou des commentaires.
 
Ainsi, le concept d’énergie planifiée et d’énergie émergente permet à chacun de garder la responsabilité du processus qu’il met en œuvre, même dans un contexte difficile. 

[1] Katherine Symor, « Le Cycle de la dépendance », Actualités en Analyse transactionnelle n°27, pp. 140-145, Les Classiques de l’Analyse transactionnelle n° 3, pp. 241-246.
[2] Éric Berne, Structure et dynamique des organisations et des groupes, Éditions d’Analyse transactionnelle, 2005.
[3] Elliott Fox, La théorie organisationnelle de Berne, Actualités en Analyse transactionnelle, n°8, pp. 148-154, Les Classiques de l’Analyse transactionnelle n° 1, pp. 224-230.
[4 Madeleine Laugeri, « Changement émergent et A.T : les clefs du dialogue hiérarchique », Actualités en Analyse transactionnelle, n°119, 2006, p. 1-14.
[5] Marielle de Miribel, « La circulation de l’énergie dans le contrat triangulaire », Actualités en Analyse transactionnelle, leaders et contrats : les recoins de l’organisation, avril 2009, n°130, pp. 5-15.
[6] Marielle de Miribel, « Comment démotiver un bibliothécaire passionné ? », Documentation et bibliothèques : comment voulons-nous travailler demain ?, Volume 63, Numéro 1, Janvier–Mars 2017, p. 61–65.
[7] Paul Watzlawick, James Helmick Beavin, Don D.Jackson, Une logique de la communication, Seuil, 1972.