Quand un patron choisit volontairement de laisser sa place à l'autre

Lors d’un séminaire dirigé par Jacques Moreau, nous avons réfléchi sur le cas d’un patron, d’un manager, qui choisit de quitter la zone de leadership et de laisser la place à un autre.

C’est un cas de figure qui se présente assez souvent, selon des modalités différentes. 

Quel que soit le cas de figure, plusieurs options sont possibles : 

Cette situation a le grand avantage de ne pas laisser le siège vacant, parfois plusieurs mois, comme c’est le cas dans de nombreuses administrations, où le nouveau manager débarque dans un environnement nouveau sans aucun lien avec son prédécesseur, doit faire face à toutes sortes de situations nouvelles et prendre des décisions sans en maîtriser les tenants et les aboutissants. Il ne lui reste plus qu’à s’appuyer sur l’équipe présente, ce qui peut être source de luttes d’influence et de jeux psychologiques. 

Cependant, les deux dernières options sont les plus difficiles à gérer, car la coupure n’est pas nette, entre l’ancien chef et son ancien rôle, et de nombreux jeux de pouvoir ou jeux psychologiques peuvent s’installer dans les interstices du flou managérial : « L’ancien chef est-il encore là dans un rôle de chef ou non ? Est-il encore influent ou non ?

En cas de désaccord entre les deux patrons, l’ancien et le nouveau, lequel doit-on suivre ? » On entend souvent parler par exemple, de présidents ou de trésoriers bénévoles dans les associations, qui déclarent haut et fort vouloir s’en aller, mais qui s’accrochent encore longtemps jalousement à leurs prérogatives et à leur zone d’influence.
Ou encore de ces patrons qui ont créé leur boîte, leur bébé, et qui ne peuvent tolérer, de la part de leur héritier ou successeur, un changement, même minime, de la conduite des affaires telle qu’ils l’ont instaurée.

Il arrive que, fort de ses bonnes intentions, l’ancien leader -que nous allons nommer Gérard, pour plus de commodité-, fasse une méconnaissance sur les difficultés qui peuvent surgir. Il peut se bercer de l’illusion que tout va bien se passer, dans la paix et l’harmonie… Mais c’est méconnaître l’inquiétude des personnes qui sont impactées directement par ce changement, comme les membres de l’équipe qui vont avoir de la difficulté à se repositionner face à lui, ou son supérieur hiérarchique direct, sans parler de son successeur, -que nous allons appeler Brian- et de lui-même. Un axiome à garder bien en tête est que la nature a horreur du vide, et que tout flou génère des jeux psychologiques. 

Voici donc quelques suggestions pratiques pour l’ancien manager afin d’anticiper sur d’éventuelles difficultés ou conflits de positionnement.

La vertu d’un rite de passage, c’est qu’elle définit clairement la séparation entre avant et après. On sait que, dans les cultures autochtones d’Amazonie, les jeunes gens qui partent en forêt pendant plusieurs jours pour y survivre seuls, sont considérés quand ils reviennent, comme des adultes à part entière. Le rite de passage est une coupure nette, sans retour en arrière.

Pour dissiper le flou d’une passation de pouvoir sans l’absence physique de l’ancien dirigeant, le rite de passage permet donc la publicité nécessaire pour que nul n’en ignore. Un ancien directeur de bibliothèque, par exemple, a rendu public par communiqué de presse la passation de pouvoir à son adjointe, plusieurs mois avant son départ en retraite, en lui remettant, comme en témoigne la photo la clé symbolique de la bibliothèque. Un peu comme un gagnant à une loterie se voit remettre au cours d’une cérémonie un énorme chèque grandeur nature.

Et plus les choses sont claires et définitives, annoncées publiquement afin que nul n’en ignore, au cours d’une cérémonie festive assortie de discours, plus le besoin de sécurité et de structure du groupe est satisfait, et plus l’imago de groupe peut se stabiliser. 

Dans une organisation, la plupart du temps, tous les rôles s’inscrivent dans un contrat triangulaire entre les instances hiérarchiques supérieures, le mandataire et les bénéficiaires. En quittant son poste de manager, Gérard change de position dans le triangle et passe du rôle de mandataire au rôle de bénéficiaire. 

Il est donc important pour Gérard de redéfinir les rôles entre Brian et lui, en fonction des trois fonctions du Leadership. Si, par la passation de pouvoir rendue effective, Gérard n’est plus le Leader Responsable, remplacé dans ce rôle par Brian, qu’en est-il des deux autres fonctions du Leadership, peut-être tenues par Gérard ? Le Leadership Effectif, qui concerne l’expertise sur l’objectif stratégique, et le Leadership Psychologique, qui génère la confiance et la loyauté de l’équipe envers lui ? Dans quelle mesure et comment, s’il possède également ces deux fonctions ou simplement l’une ou l’autre, Gérard va-t-il les transmettre à Brian ? 

Peut-être que Gérard est heureux de pouvoir passer la main et de se décharger de lourdes responsabilités qui, souvent impactent la vie privée, familiale, sociale, etc. Mais il n’en est pas moins vrai qu’il a un deuil à faire de ses anciennes relations, de ses anciennes prérogatives, de son ancienne image sociale. Et c’est important d’en prendre conscience et d’y veiller, pour éviter d’éventuels regrets, d’éventuelles frustrations plus tard, dommageables à la qualité relationnelle et à l’ambiance du groupe. De même qu’il est important aussi de pouvoir accueillir de manière ouverte et neutre les émotions et sentiments des membres de son équipe qui doivent, eux aussi, dire adieu à leurs anciennes relations avec lui pour pouvoir en inaugurer de nouvelles formes. 

C’est important de regarder les processus qui se déroulent sur les différentes frontières, et en particulier sur la frontière majeure interne, qui sépare la zone d’autorité des membres. Pour Gérard, il est nécessaire de veiller à rediriger les personnes qui viennent lui demander conseil vers le nouveau responsable, même s’il connaît la réponse mieux que Brian, et éviter les by-pass. Sinon, Brian aura beaucoup de mal à asseoir son autorité. Il est possible, en effet que des membres de l’équipe éprouvent de la difficulté à accepter Brian (« c’était mieux avant »), en raison du fait que le changement est, la plupart du temps, moins bien accepté que la routine. 

Lorsque l’on quitte la position de Leader Responsable et que l’on retourne dans la zone de membership, on a l’impression de connaître déjà l’équipe, et la culture du groupe, et donc, qu’il n’y a pas à s’en préoccuper. Mais en réalité, dans le rôle d’un Leader, on voit la culture du groupe sous un certain angle, différent de la perception des membres de l’équipe. Il faut donc se préparer à refaire tout le circuit de l’autonomie, de la dépendance à l’interdépendance, en passant par la contre-dépendance et l’indépendance. Par exemple : quelle est l’économie des signes de reconnaissance entre les membres ? Comment se déroule la structuration du temps ? Comment, dans ce groupe, s’opère l’équilibre entre Protection et Permission afin d’atteindre la Puissance individuelle et collective ?
Comment sont nourris à chaque étape les besoins de structure et de sécurité, d’appartenance et de reconnaissance, ainsi que ceux de stimulation et de créativité ? Et donc, il peut être opportun de reprendre les processus d’intégration que l’on applique quand on intègre une nouvelle personne dans un groupe, étape par étape, comme on le voit normalisé dans les chartes de qualité.

Les gens qui ont eu l’habitude de fonctionner avec Gérard, de se positionner par rapport à lui, vont devoir apprendre à changer leurs habitudes, eux aussi. Il est donc important de veiller aux signes de l’évolution des esprits. Par exemple, il peut être instructif de regarder la direction des regards avant qu’une personne prenne la parole, car on sait le rôle d’influence du ou des leaders psychologiques. Combien de temps encore, par exemple, va-ton regarder Gérard en réunion, avant de prendre la parole pour donner son avis ? 

Pour laisser la place à Brian, Gérard doit peu à peu s’effacer du devant de la scène. La tentation est grande, quand on connaît les réponses à une question, à un problème, à une difficulté, pour l’avoir déjà rencontrée et traitée, de prendre la parole et de donner sa réponse. Un bon moyen pour tester consciemment ce retrait progressif est de veiller au temps de parole de chacun. « Est-ce que moi, Gérard, je suis toujours à m’exprimer le premier ? » Si oui, une méthode simple peut être de se donner comme directive personnelle de ne reprendre la parole qu’après trois autres personnes. 

Quelqu’un qui a connu les honneurs, à quelque niveau que ce soit, le devant de la scène, se retrouve de ce fait, du jour au lendemain, sans sa nourriture psychologique habituelle. Et dès qu’il cesse d’avoir de l’influence dans l’organisation, il est possible qu’il se trouve rapidement jeté aux orties, puisque devenu inutile pour les autres, pour la carrière et l’ambition des autres. À Versailles, les anciennes favorites déchues risquaient la mort par le poison.
Un bon moyen d’éviter cet ostracisme, est de rester dans le rôle particulier, la place particulière de conseiller, de soutien de Brian. En effet il connaît, pour les avoir vécues, les situations, il a exercé le rôle de responsable. Et en conservant un rôle particulier, utile pour l’organisation, il protège sa crédibilité, son aura et son statut. Le temps de retrouver une vraie place au sein de l’équipe

Fanita English, « Le Contrat triangulaire », Actualités en Analyse transactionnelle, n°8, 1978, pp.169-170 ; Les Classiques de l’Analyse transactionnelle, vol.1, pp.208-209.

Elliott Fox, La théorie organisationnelle de Berne, Actualités en Analyse transactionnelle, n°8, pp. 148-154, Les Classiques de l’Analyse transactionnelle, n° 1, pp. 224-230.

Marielle de Miribel, « La circulation de l’énergie dans le contrat triangulaire », Actualités en Analyse transactionnelle, leaders et contrats : les recoins de l’organisation, avril 2009, n°130, pp. 5-15.

Marielle de Miribel, « Les trois dimensions du leadership », « Chausser les bottes d’un nouveau responsable : une affaire de contrats », « Comment se faire détester dès son arrivée dans un nouveau poste », Diriger une bibliothèque : Un nouveau leadership, Éditions du Cercle de la Librairie, 2016, 449 p.

Katherine Symor, « Le Cycle de la dépendance », Actualités en Analyse transactionnelle n°27, pp. 140-145, Les Classiques de l’Analyse transactionnelle n° 3, pp. 241-246.