Quelles sont nos pratiques en Analyse Transactionnelle dans les différents champs ?
1. Quand on parle de "Tensions", de quoi parle-t-on ?
Le mot tension, dans son sens concret, désigne à la fois l'action de tendre (mettre un câble en tension) et l'état de ce qui est tendu (la tension d'un muscle à l'effort, d'une courroie …).
On retrouve la notion de tensions dans de nombreux domaines.
En physique, le mot désigne toute force qui agit de manière à écarter, à séparer les parties constitutives d’un corps. En mécanique, il désigne la force interne ou contrainte qui agit dans un corps en équilibre. En électricité, c'est la différence de potentiel. (Le Robert). En médecine, c'est l'ensemble des forces de contrainte internes auxquelles sont soumises les parois des artères et des vaisseaux sous l'influence de la pression des liquides qu'ils contiennent (Larousse).
Au sens abstrait, il évoque l’effort intellectuel, la concentration vers un but mais aussi un état émotionnel interne (quelqu'un de tendu) ou entre deux personnes (la relation est tendue)
On retrouve dans les différents champs lexicaux du mot l’idée de force, de contrainte, de pression, de circulation entre deux pôles, d’équilibre ou de déséquilibre.
La connotation du seul mot "tension" est parfois négative mais ce n'est pas aussi simple :
- Au sens médical, la tension c’est la vie, trop de tension expose à des risques d'hypertension, pas assez, à l'hypotension. On voit là qu'il faut un certain niveau de tension pour une bonne santé et que seuls le "trop" ou le "pas assez" de tension posent problème.
- En électricité, haute tension : « Danger de mort ! » s’affiche sur les transformateurs. Mais un appareil en état de marche soit être sous tension. En sous tension, l'appareil ne peut fonctionner correctement
- En musique : corde tendue, détendue, sur tendue, hyper tendue, ne donneront pas les mêmes harmoniques, l'hypertension pouvant conduire à la rupture.
Les différences entre tensions et conflits :
Le mot conflit vient du latin « conflictus » qui signifie « heurt, choc, lutte, attaque ». Au sens propre, c'est donc la lutte, l'attaque. Au sens figuré, le conflit renvoie à une notion d'opposition (de sentiments, opinions, intérêts, valeurs …) entre des personnes, des groupes, des pays mais aussi à des contradictions qui peuvent être internes (à une personne ou un groupe).
Les conflits peuvent être sous-jacents (latents) ou déclarés (patents). Quand ils sont latents, ils se manifestent par des tensions. D’où l’intérêt de les identifier et de les traiter.
Le traitement des tensions concerne tous les champs de l’AT.
Dans un groupe au travail, on dit parfois qu'il y a des tensions ou que le groupe est sous tension, sous-entendant souvent que ces tensions sont nuisibles. Or un minimum de tension est nécessaire pour que le groupe fonctionne. En revanche trop de tension peut déboucher sur des conflits et nuire à l'efficacité du groupe car l’énergie du groupe est détournée de l’activité. Elle s’investit dans le processus conflictuel (bavardages, médisances, attaques). Le niveau de tension nécessaire, acceptable peut varier d'une personne à l'autre mais aussi d'un groupe à l'autre sans générer de stress.
Parlons du stress justement. Le stress c'est l'état réactionnel de l'organisme soumis à une agression brusque (Larousse). En ce sens, le stress n'est ni bon ni mauvais en soi, il décrit l'adaptation du corps à l'agression. Là encore, ce qui va poser problème c'est le niveau : trop d'agression en intensité ou en durée (une surtension) peut épuiser les capacités d'adaptation. Inversement, une sous tension peut générer un grand mal être ce qui est le cas pour les personnes à qui on ne donne pas de travail ou pour une entreprise qui n'a plus de clients.
Le stress se manifeste quand il y a un trop grand écart entre les ressources pour agir et celles que j’ai. Le stress est soit un générateur de tensions soit le résultat de la tension. C’est de la mécanique.
Ce qui est évoqué dans la suite de l'article, c'est la "Haute Tension" au travail, qui rompt un équilibre, génère un niveau de stress qui peut être dommageable pour l'organisation et les personnes qui y travaillent.
On retrouve la notion de tensions dans de nombreux domaines.
En physique, le mot désigne toute force qui agit de manière à écarter, à séparer les parties constitutives d’un corps. En mécanique, il désigne la force interne ou contrainte qui agit dans un corps en équilibre. En électricité, c'est la différence de potentiel. (Le Robert). En médecine, c'est l'ensemble des forces de contrainte internes auxquelles sont soumises les parois des artères et des vaisseaux sous l'influence de la pression des liquides qu'ils contiennent (Larousse).
Au sens abstrait, il évoque l’effort intellectuel, la concentration vers un but mais aussi un état émotionnel interne (quelqu'un de tendu) ou entre deux personnes (la relation est tendue)
On retrouve dans les différents champs lexicaux du mot l’idée de force, de contrainte, de pression, de circulation entre deux pôles, d’équilibre ou de déséquilibre.
La connotation du seul mot "tension" est parfois négative mais ce n'est pas aussi simple :
- Au sens médical, la tension c’est la vie, trop de tension expose à des risques d'hypertension, pas assez, à l'hypotension. On voit là qu'il faut un certain niveau de tension pour une bonne santé et que seuls le "trop" ou le "pas assez" de tension posent problème.
- En électricité, haute tension : « Danger de mort ! » s’affiche sur les transformateurs. Mais un appareil en état de marche soit être sous tension. En sous tension, l'appareil ne peut fonctionner correctement
- En musique : corde tendue, détendue, sur tendue, hyper tendue, ne donneront pas les mêmes harmoniques, l'hypertension pouvant conduire à la rupture.
Les différences entre tensions et conflits :
Le mot conflit vient du latin « conflictus » qui signifie « heurt, choc, lutte, attaque ». Au sens propre, c'est donc la lutte, l'attaque. Au sens figuré, le conflit renvoie à une notion d'opposition (de sentiments, opinions, intérêts, valeurs …) entre des personnes, des groupes, des pays mais aussi à des contradictions qui peuvent être internes (à une personne ou un groupe).
Les conflits peuvent être sous-jacents (latents) ou déclarés (patents). Quand ils sont latents, ils se manifestent par des tensions. D’où l’intérêt de les identifier et de les traiter.
Le traitement des tensions concerne tous les champs de l’AT.
Dans un groupe au travail, on dit parfois qu'il y a des tensions ou que le groupe est sous tension, sous-entendant souvent que ces tensions sont nuisibles. Or un minimum de tension est nécessaire pour que le groupe fonctionne. En revanche trop de tension peut déboucher sur des conflits et nuire à l'efficacité du groupe car l’énergie du groupe est détournée de l’activité. Elle s’investit dans le processus conflictuel (bavardages, médisances, attaques). Le niveau de tension nécessaire, acceptable peut varier d'une personne à l'autre mais aussi d'un groupe à l'autre sans générer de stress.
Parlons du stress justement. Le stress c'est l'état réactionnel de l'organisme soumis à une agression brusque (Larousse). En ce sens, le stress n'est ni bon ni mauvais en soi, il décrit l'adaptation du corps à l'agression. Là encore, ce qui va poser problème c'est le niveau : trop d'agression en intensité ou en durée (une surtension) peut épuiser les capacités d'adaptation. Inversement, une sous tension peut générer un grand mal être ce qui est le cas pour les personnes à qui on ne donne pas de travail ou pour une entreprise qui n'a plus de clients.
Le stress se manifeste quand il y a un trop grand écart entre les ressources pour agir et celles que j’ai. Le stress est soit un générateur de tensions soit le résultat de la tension. C’est de la mécanique.
Ce qui est évoqué dans la suite de l'article, c'est la "Haute Tension" au travail, qui rompt un équilibre, génère un niveau de stress qui peut être dommageable pour l'organisation et les personnes qui y travaillent.
2. Les tensions dans les groupes : l'approche tensionnelle en organisation
Les tensions sont le propre d’un groupe. Il y a partout des tensions car les tensions sont inhérentes aux groupes. La tension est naturelle, normale, et il convient de la réguler car c’est un flux d’énergie. Parler des tensions, c’est remettre en marche de l’énergie dans le système, une énergie unificatrice.
Prenons l’exemple d’une personne dans le rôle de « bouc émissaire » : Tout système qui a un bouc émissaire est un système qui souffre (c’est à dire qui n’arrive pas à résoudre une tension existentielle). La tension existentielle d’un groupe n’est pas exprimée verbalement, elle n’est pas consciente car elle est génératrice d’une forte angoisse et pourtant c’est la tension primordiale ! Elle fait l’objet de méconnaissances et donc de transactions doubles.
Souvent, quand la tension s’intensifie pour des raisons objectives, des actes sont posés sans que des mots soient mis dessus. Ceci peut conduire à la violence.
Au plan groupal, il y a donc une nécessité (la plupart du temps non consciente) de résoudre la question posée par la tension qui persiste et que la question puisse être abordée. Phénomène classique alors, il se crée un vide au niveau d’un rôle (un rôle est vidé de sa substance) et ce vide réactive un état du moi archaïques chez quelqu’un dont l’impasse intrapsychique porte sur cette question (un vécu dans l’enfance). Elle endosse les costume du rôle du bouc émissaire.
Au plan personnel, cette personne vit la tension organisationnelle comme un écho à la tension déjà vécue et elle va tenter de la résoudre dans le groupe.
La résolution de ce type de tension nécessite un cadre protecteur et balisé par une personne compétente. Le jeu de bouc-émissaire, à la fois cache et montre, la question organisationnelle non résolue et c’est souvent le début d’une piste de travail.
La mise en mots des tensions par les personnes concernées permet le plus souvent de libérer l’énergie « bloquée ». Nous devons avoir à l’esprit que les personnes prises dans des tensions ne sont pas « pathologiques » et que la résolution est possible. L’énergie ainsi libérée sera mieux utilisée à réaliser les objectifs institutionnels et à satisfaire les besoins individuels.
Prenons l’exemple d’une personne dans le rôle de « bouc émissaire » : Tout système qui a un bouc émissaire est un système qui souffre (c’est à dire qui n’arrive pas à résoudre une tension existentielle). La tension existentielle d’un groupe n’est pas exprimée verbalement, elle n’est pas consciente car elle est génératrice d’une forte angoisse et pourtant c’est la tension primordiale ! Elle fait l’objet de méconnaissances et donc de transactions doubles.
Souvent, quand la tension s’intensifie pour des raisons objectives, des actes sont posés sans que des mots soient mis dessus. Ceci peut conduire à la violence.
Au plan groupal, il y a donc une nécessité (la plupart du temps non consciente) de résoudre la question posée par la tension qui persiste et que la question puisse être abordée. Phénomène classique alors, il se crée un vide au niveau d’un rôle (un rôle est vidé de sa substance) et ce vide réactive un état du moi archaïques chez quelqu’un dont l’impasse intrapsychique porte sur cette question (un vécu dans l’enfance). Elle endosse les costume du rôle du bouc émissaire.
Au plan personnel, cette personne vit la tension organisationnelle comme un écho à la tension déjà vécue et elle va tenter de la résoudre dans le groupe.
La résolution de ce type de tension nécessite un cadre protecteur et balisé par une personne compétente. Le jeu de bouc-émissaire, à la fois cache et montre, la question organisationnelle non résolue et c’est souvent le début d’une piste de travail.
La mise en mots des tensions par les personnes concernées permet le plus souvent de libérer l’énergie « bloquée ». Nous devons avoir à l’esprit que les personnes prises dans des tensions ne sont pas « pathologiques » et que la résolution est possible. L’énergie ainsi libérée sera mieux utilisée à réaliser les objectifs institutionnels et à satisfaire les besoins individuels.
Les frontières sont des interfaces, lieux de tension :
Les conflits d’intérêt, de représentation, de culture, de croyances….se manifestent sur les frontières et sont l’indicateur d’une nécessité interne ou externe d’évolution, de transformation et de changement. Par exemple, le découragement des personnes les plus impliquées dans un groupe peut être le signe d’une perte de repères et donc d’une altération de la conscience d’inscrire l’action quotidienne dans une tension passé/futur.
Quelles frontières pouvons-nous identifier dans un groupe ?
Berne[1] nous donne une base d’analyse en identifiant 3 types de frontière d’un groupe :
- la Frontière Externe, qui différencie ce qui est interne et ce qui est externe,
- la Frontière Majeure Interne qui distingue l’autorité et les membres
- les Frontières mineures internes qui spécifient les différences entre les sous-groupes internes
Jacques Moreau[2] complète cette représentation en y ajoutant les rôles et leur temporalité ce qui rajoute des zones de tensions.
Il en ressort 9 tensions présentes dans tous les groupes et qui sont résumées[3] dans le tableau suivant :
[1] Eric Berne, The Structure and Dynamics of Groups and Organizations, 1966 (trad. Structure et dynamique des organisations et des groupes, éditions d'Analyse transactionnelle, 2005
[2] Jacques Moreau : le scénario de groupe : une approche par les mythes – AAT N° 130 – Avril 2009
[3] Pour plus d’information, lire l’article de Jacques Moreau sur ce sujet (en libre téléchargement sur son site http://www.jmn-moreau.com)
Les conflits d’intérêt, de représentation, de culture, de croyances….se manifestent sur les frontières et sont l’indicateur d’une nécessité interne ou externe d’évolution, de transformation et de changement. Par exemple, le découragement des personnes les plus impliquées dans un groupe peut être le signe d’une perte de repères et donc d’une altération de la conscience d’inscrire l’action quotidienne dans une tension passé/futur.
Quelles frontières pouvons-nous identifier dans un groupe ?
Berne[1] nous donne une base d’analyse en identifiant 3 types de frontière d’un groupe :
- la Frontière Externe, qui différencie ce qui est interne et ce qui est externe,
- la Frontière Majeure Interne qui distingue l’autorité et les membres
- les Frontières mineures internes qui spécifient les différences entre les sous-groupes internes
Jacques Moreau[2] complète cette représentation en y ajoutant les rôles et leur temporalité ce qui rajoute des zones de tensions.
Il en ressort 9 tensions présentes dans tous les groupes et qui sont résumées[3] dans le tableau suivant :
[1] Eric Berne, The Structure and Dynamics of Groups and Organizations, 1966 (trad. Structure et dynamique des organisations et des groupes, éditions d'Analyse transactionnelle, 2005
[2] Jacques Moreau : le scénario de groupe : une approche par les mythes – AAT N° 130 – Avril 2009
[3] Pour plus d’information, lire l’article de Jacques Moreau sur ce sujet (en libre téléchargement sur son site http://www.jmn-moreau.com)
Vignette présentée par Jacques Moreau : Une tension peut en cacher une autre….et même plus.
Il s’agit d’une organisation d’environ 500 personnes dont la mission est de réaliser un service public sous la présidence d’un conseil d’administration composé d’élus.
Une première demande est issue de la DRH qui met en avant des malaises entre les différents services et entre salariés.
L’audit qui s’en suit met en évidence des difficultés relationnelles importantes et un premier plan de travail visait à mettre en place des ateliers permettant d’améliorer la conscience de sa communication et de trouver des options pertinentes. Nous avions identifié la tension N° 6 dont l’enjeu est la capacité de mobilisation des personnes et de leur synergie.
Si des progrès évident furent accomplis, un malaise subsistait encore, particulièrement au sein des cadres et dirigeants.
Quelques réunions de travail mirent en évidence que cette organisation était dans une situation économique plus que délicate et que des risques évidents planaient sur sa survie comme unité « indépendante » (tension N°2). Seuls quelques dirigeants étaient conscients de la gravité de la situation et c’est avec eux que l’équipe intervenante a travaillé régulièrement afin de résoudre cette tension. Aujourd’hui, cette organisation a redressé son équilibre économique et elle est reconnue par des acteurs clés de son environnement.
Chemin faisant, nous avons mis à jour et aider à réguler d’autres tensions :
- N° 5 : Rapport confiance/défiance
- N° 1 : Rapport Interne/Externe sur le type de produits et services proposés.
- N° 9 : Rapport entre le mythe fondateur et le présent.
Aujourd’hui la question de la gouvernance coopérative est dans l’air et sera certainement traité prochainement par les acteurs de ce système (tension N°8)
L’ensemble de ces travaux s’est déroulé sur 8 ans.
Le mode de travail a été une co-production entre le système client et le système intervenant qui ont aussi été traversé par des tensions.
Ce qui nous a paru remarquable est que les tensions sont apparues de façon séquentielle, l’une apparaissant lorsque l’autre était identifiée (et en cours de régulation), et aussi que toutes étaient présentes en même temps.
Comment intervenir ? Nommer l’existence de tension
Pour l’intervenant, qu’il soit externe ou interne, l’objectif est d’identifier qu’il existe une tension. L’essentiel n’est pas de diagnostiquer laquelle exactement mais au moins d’identifier qu’il y en a une et permettre aux personnes concernées de le poser. Tant que ce n’est pas fait, compris, vécu, parlé, il n’y a aucune chance de résoudre.
Ensuite, identifier quelle est la tension qui est dominante ? qui est « patient désigné » ? quelle est la tension clé qui doit être traitée en priorité ou simplement quelle est celle qui est accessible ? Il convient de se demander ce qui va être important, décisif, stratégique en ce moment dans ce groupe-là.
C’est très soulageant pour le leader et les membres du groupe d’identifier une tension et d’identifier où est la tension. C’est aussi très soulageant de vivre cela car dès que c’est posé, les personnes identifient où agir.
Quand on parle des tensions à un client, il convient de le faire en terme de signes cliniques, et donc d’hypothèses. L’intervenant ne vient pas en expert faire un diagnostic, il vient restituer au système ses zones de tensions. Et cela le reconnecte à ses ressources.
Dès que l’on vient en expert, plus intelligent que le client, poser un diagnostic et le formuler au client, c’est vécu dans le groupe comme normatif (on est malade) et donc cela suscite des résistances. Par contre, lorsque l’intervenant formule les signes cliniques et des hypothèses de tension, il invite le client à sentir et penser par lui-même.
Ainsi, par exemple :
· Si on allait au bout de la tension du côté du groupe, qu’est-ce que ça donnerait ? Le client va prendre conscience que les personnes sont considérées comme interchangeables, qu’elles ne comptent pas…
· Si on allait au bout de la tension du côté des personnes ? Le client va réaliser que c’est chacun pour soi, la compétition, des gens sans production, qu’il y a des résultats individuels mais pas collectifs…
Le client comprendra lui-même, et on peut le soutenir là, qu’il convient de travailler par moments à renforcer les personnes dans ce qu’elles sont et par moments, travailler le niveau du groupe pour le mettre en avant.
Il s’agit d’une organisation d’environ 500 personnes dont la mission est de réaliser un service public sous la présidence d’un conseil d’administration composé d’élus.
Une première demande est issue de la DRH qui met en avant des malaises entre les différents services et entre salariés.
L’audit qui s’en suit met en évidence des difficultés relationnelles importantes et un premier plan de travail visait à mettre en place des ateliers permettant d’améliorer la conscience de sa communication et de trouver des options pertinentes. Nous avions identifié la tension N° 6 dont l’enjeu est la capacité de mobilisation des personnes et de leur synergie.
Si des progrès évident furent accomplis, un malaise subsistait encore, particulièrement au sein des cadres et dirigeants.
Quelques réunions de travail mirent en évidence que cette organisation était dans une situation économique plus que délicate et que des risques évidents planaient sur sa survie comme unité « indépendante » (tension N°2). Seuls quelques dirigeants étaient conscients de la gravité de la situation et c’est avec eux que l’équipe intervenante a travaillé régulièrement afin de résoudre cette tension. Aujourd’hui, cette organisation a redressé son équilibre économique et elle est reconnue par des acteurs clés de son environnement.
Chemin faisant, nous avons mis à jour et aider à réguler d’autres tensions :
- N° 5 : Rapport confiance/défiance
- N° 1 : Rapport Interne/Externe sur le type de produits et services proposés.
- N° 9 : Rapport entre le mythe fondateur et le présent.
Aujourd’hui la question de la gouvernance coopérative est dans l’air et sera certainement traité prochainement par les acteurs de ce système (tension N°8)
L’ensemble de ces travaux s’est déroulé sur 8 ans.
Le mode de travail a été une co-production entre le système client et le système intervenant qui ont aussi été traversé par des tensions.
Ce qui nous a paru remarquable est que les tensions sont apparues de façon séquentielle, l’une apparaissant lorsque l’autre était identifiée (et en cours de régulation), et aussi que toutes étaient présentes en même temps.
Comment intervenir ? Nommer l’existence de tension
Pour l’intervenant, qu’il soit externe ou interne, l’objectif est d’identifier qu’il existe une tension. L’essentiel n’est pas de diagnostiquer laquelle exactement mais au moins d’identifier qu’il y en a une et permettre aux personnes concernées de le poser. Tant que ce n’est pas fait, compris, vécu, parlé, il n’y a aucune chance de résoudre.
Ensuite, identifier quelle est la tension qui est dominante ? qui est « patient désigné » ? quelle est la tension clé qui doit être traitée en priorité ou simplement quelle est celle qui est accessible ? Il convient de se demander ce qui va être important, décisif, stratégique en ce moment dans ce groupe-là.
C’est très soulageant pour le leader et les membres du groupe d’identifier une tension et d’identifier où est la tension. C’est aussi très soulageant de vivre cela car dès que c’est posé, les personnes identifient où agir.
Quand on parle des tensions à un client, il convient de le faire en terme de signes cliniques, et donc d’hypothèses. L’intervenant ne vient pas en expert faire un diagnostic, il vient restituer au système ses zones de tensions. Et cela le reconnecte à ses ressources.
Dès que l’on vient en expert, plus intelligent que le client, poser un diagnostic et le formuler au client, c’est vécu dans le groupe comme normatif (on est malade) et donc cela suscite des résistances. Par contre, lorsque l’intervenant formule les signes cliniques et des hypothèses de tension, il invite le client à sentir et penser par lui-même.
Ainsi, par exemple :
· Si on allait au bout de la tension du côté du groupe, qu’est-ce que ça donnerait ? Le client va prendre conscience que les personnes sont considérées comme interchangeables, qu’elles ne comptent pas…
· Si on allait au bout de la tension du côté des personnes ? Le client va réaliser que c’est chacun pour soi, la compétition, des gens sans production, qu’il y a des résultats individuels mais pas collectifs…
Le client comprendra lui-même, et on peut le soutenir là, qu’il convient de travailler par moments à renforcer les personnes dans ce qu’elles sont et par moments, travailler le niveau du groupe pour le mettre en avant.
3. De la personne au système, une autre façon de localiser les tentions et conflits latents dans les champs non thérapeutiques
La démarche pour identifier les tensions et les personnes les plus à même de les traiter correspond à celle utilisée pour identifier les conflits[1]. Sommes-nous au niveau de la personne (conflit intrapsychique), de la relation (conflit relationnel), du groupe ou du système (niveau organisationnel, institutionnel ou sociétal) ? Selon le niveau, la responsabilité d’intervenir change. Seule la personne en proie à un conflit intrapsychique peut décider de le régler. Au niveau relationnel, l’une ou l’autre des personnes en conflit peuvent le faire. Au niveau du groupe, le leader du groupe a cette responsabilité, ou plutôt l’ensemble des leaders en charge.[2] En prendre la responsabilité et agir à sa place quand on est un membre du groupe peut apparaître comme un moyen d’aggraver la situation car on entre en compétition avec le leader.
Dans l’organisation, c’est de la responsabilité des dirigeants et dans l’institution, comme les changements relèvent du niveau politique et législatif, on peut juste mettre en évidence les sources de tension.
On a intérêt à repérer où elles sont les plus douloureuses, tout en sachant que la tension ressentie par un individu a des répercussions sur les relations avec le groupe et des conséquences sur le fonctionnement du système. Inversement le système lui-même est souvent la source de tensions dans les groupes avec des conséquences sur les individus vulnérables.
Par exemple, la rigidité d’un individu crée de la tension : pour certains, les choses doivent être faites d’une certaine manière. Face à la personne qui mobilise exagérément son Parent, l’entourage se sent traité comme des enfants et réagira mal.
Selon le niveau où les tensions apparaissent, on utilisera des modèles différents de la théorie de l’analyse transactionnelle. Sa particularité est de permettre l’analyse du moi, des relations et des systèmes.
Au niveau individuel, les modèles sont les états du moi et les émotions :
Les dilemmes ou conflits intra psychiques se nomment impasses en A.T. L’impasse dite d’autorité ou impasse « sociale » est un conflit entre l’état du moi Parent et l’état du moi Enfant. D’un côté les valeurs et les modèles ; de l’autre les besoins personnels, les envies, les désirs personnels. Deux autres impasses peuvent être identifiées : l’impasse de survie qui se traduit par la peur d’être abandonné ou rejeté et l’impasse d’identité encore plus archaïque. Elles ne se travaillent pas en dehors de la psychothérapie.
Il est fréquent de voir des personnes partagées entre leurs besoins personnels et les exigences de la vie professionnelle. Les tensions provoquées pourront être traitées par un travail personnel suite à une décision de l’intéressé.
Les émotions :
Elles sont source de tension car elles se manifestent autant par de petits détails que par de grands éclats.
Les peurs peuvent être dues aux changements : peur de l’avenir (perdre son travail ; échec des enfants) et de la précarité ou de l’instabilité. Elles peuvent être justifiées ou fantasmées, suite au manque d’information. C’est le cas lors du rachat d’une entreprise. Qui va rester ? A quel poste ?
L’A.T. nous parle aussi des émotions socialement attendues mais qui ne sont pas forcément authentiques. Ainsi la colère qui est justifiée quand il y a eu dommage ou attaque, est facilement utilisée par certaines personnes pour faire pression. C’est leur manière de réagir.
Vous remarquerez que le principal sentiment évoqué par les médias est la colère : ils parlent de la colère des taxis, des médecins, des professeurs qui défilent pour protester contre des changements dont ils ne veulent pas. On pourrait facilement dire que ces personnes ont peur de l’avenir, sont tristes de ne pas être reconnues ou joyeuses d’avoir une bonne occasion de défiler ensemble. Mais la colère, c’est mieux ! Elle est culturelle.
Au niveau de la relation à l’intérieur des groupes, les outils d’analyse sont les transactions, les jeux psychologiques, les jeux de pouvoir et les rôles :
Le besoin de signes de reconnaissance : Les individus ont besoin des stimulations particulières que sont les signes de reconnaissance. Ils en trouvent généralement dans leur vie privée et au travail. Ceux qui manquent d’attention aujourd’hui choisissent souvent de se créer des « amis » sur Facebook. Et la plainte principale des personnels est le manque de reconnaissance.
Les échanges qu’on analyse avec les transactions apportent ces signes de reconnaissance. Les différentes sortes de transactions (simples, à double-fond, croisées ou complémentaires) permettent d’analyser finement les échanges et de les anticiper.
Les relations sur la durée sont analysées avec les jeux psychologiques et les jeux de pouvoir. On les distingue en fonction de la conscience qu’on a ou non de ce qui se passe. Ainsi les jeux psychologiques échappent-ils à la conscience des partenaires : ils sont des modes d’échanges devenus automatiques et qui se manifestent quand un besoin n’est pas satisfait.
Dans la structure du groupe apparaissent les places et rôles des différentes instances.
Les rôles professionnels influencent la perspective de ceux qui les tiennent : voir la référence à Yves Enrègle[3] donnée par Jacques Moreau[4] et son illustration dans la bande dessinée Astérix » avec les personnages d’Obélix (producteur), d’Astérix (guerrier) et de Panoramix (le clerc). Les changements profonds doivent souvent avoir l’approbation des personnes tenant des rôles de clerc.
La composition des groupes fait apparaître des cultures différentes. On note des différences de cadres de référence au sein d’un même système.
Le cadre de référence est une série de filtres entre la réalité et nous :
« Le cadre de référence d’un individu est la structure des réponses (connexions nerveuses) associées (conditionnées), qui intègre les différents états du moi en réponse à des stimuli spécifiques. Il fournit à l’individu un ensemble cohérent de perceptions, de concepts, de sentiments et d’actions, qui lui sert à se définir lui-même, les autres et le monde, de façon structurale et dynamique ... On peut considérer ce cadre comme une peau qui enveloppe les états du moi en les liant ensemble et en agissant comme un « filtre » par rapport à la réalité »[5].
Dans l’organisation, c’est de la responsabilité des dirigeants et dans l’institution, comme les changements relèvent du niveau politique et législatif, on peut juste mettre en évidence les sources de tension.
On a intérêt à repérer où elles sont les plus douloureuses, tout en sachant que la tension ressentie par un individu a des répercussions sur les relations avec le groupe et des conséquences sur le fonctionnement du système. Inversement le système lui-même est souvent la source de tensions dans les groupes avec des conséquences sur les individus vulnérables.
Par exemple, la rigidité d’un individu crée de la tension : pour certains, les choses doivent être faites d’une certaine manière. Face à la personne qui mobilise exagérément son Parent, l’entourage se sent traité comme des enfants et réagira mal.
Selon le niveau où les tensions apparaissent, on utilisera des modèles différents de la théorie de l’analyse transactionnelle. Sa particularité est de permettre l’analyse du moi, des relations et des systèmes.
Au niveau individuel, les modèles sont les états du moi et les émotions :
Les dilemmes ou conflits intra psychiques se nomment impasses en A.T. L’impasse dite d’autorité ou impasse « sociale » est un conflit entre l’état du moi Parent et l’état du moi Enfant. D’un côté les valeurs et les modèles ; de l’autre les besoins personnels, les envies, les désirs personnels. Deux autres impasses peuvent être identifiées : l’impasse de survie qui se traduit par la peur d’être abandonné ou rejeté et l’impasse d’identité encore plus archaïque. Elles ne se travaillent pas en dehors de la psychothérapie.
Il est fréquent de voir des personnes partagées entre leurs besoins personnels et les exigences de la vie professionnelle. Les tensions provoquées pourront être traitées par un travail personnel suite à une décision de l’intéressé.
Les émotions :
Elles sont source de tension car elles se manifestent autant par de petits détails que par de grands éclats.
Les peurs peuvent être dues aux changements : peur de l’avenir (perdre son travail ; échec des enfants) et de la précarité ou de l’instabilité. Elles peuvent être justifiées ou fantasmées, suite au manque d’information. C’est le cas lors du rachat d’une entreprise. Qui va rester ? A quel poste ?
L’A.T. nous parle aussi des émotions socialement attendues mais qui ne sont pas forcément authentiques. Ainsi la colère qui est justifiée quand il y a eu dommage ou attaque, est facilement utilisée par certaines personnes pour faire pression. C’est leur manière de réagir.
Vous remarquerez que le principal sentiment évoqué par les médias est la colère : ils parlent de la colère des taxis, des médecins, des professeurs qui défilent pour protester contre des changements dont ils ne veulent pas. On pourrait facilement dire que ces personnes ont peur de l’avenir, sont tristes de ne pas être reconnues ou joyeuses d’avoir une bonne occasion de défiler ensemble. Mais la colère, c’est mieux ! Elle est culturelle.
Au niveau de la relation à l’intérieur des groupes, les outils d’analyse sont les transactions, les jeux psychologiques, les jeux de pouvoir et les rôles :
Le besoin de signes de reconnaissance : Les individus ont besoin des stimulations particulières que sont les signes de reconnaissance. Ils en trouvent généralement dans leur vie privée et au travail. Ceux qui manquent d’attention aujourd’hui choisissent souvent de se créer des « amis » sur Facebook. Et la plainte principale des personnels est le manque de reconnaissance.
Les échanges qu’on analyse avec les transactions apportent ces signes de reconnaissance. Les différentes sortes de transactions (simples, à double-fond, croisées ou complémentaires) permettent d’analyser finement les échanges et de les anticiper.
Les relations sur la durée sont analysées avec les jeux psychologiques et les jeux de pouvoir. On les distingue en fonction de la conscience qu’on a ou non de ce qui se passe. Ainsi les jeux psychologiques échappent-ils à la conscience des partenaires : ils sont des modes d’échanges devenus automatiques et qui se manifestent quand un besoin n’est pas satisfait.
Dans la structure du groupe apparaissent les places et rôles des différentes instances.
Les rôles professionnels influencent la perspective de ceux qui les tiennent : voir la référence à Yves Enrègle[3] donnée par Jacques Moreau[4] et son illustration dans la bande dessinée Astérix » avec les personnages d’Obélix (producteur), d’Astérix (guerrier) et de Panoramix (le clerc). Les changements profonds doivent souvent avoir l’approbation des personnes tenant des rôles de clerc.
La composition des groupes fait apparaître des cultures différentes. On note des différences de cadres de référence au sein d’un même système.
Le cadre de référence est une série de filtres entre la réalité et nous :
« Le cadre de référence d’un individu est la structure des réponses (connexions nerveuses) associées (conditionnées), qui intègre les différents états du moi en réponse à des stimuli spécifiques. Il fournit à l’individu un ensemble cohérent de perceptions, de concepts, de sentiments et d’actions, qui lui sert à se définir lui-même, les autres et le monde, de façon structurale et dynamique ... On peut considérer ce cadre comme une peau qui enveloppe les états du moi en les liant ensemble et en agissant comme un « filtre » par rapport à la réalité »[5].
[1]Agnès Le Guernic : Sortir des conflits, InterÉditions, Paris, 2014.
[2] Il est important de constater et de valider que rares sont les groupes dirigés par une seule personne. Le leader est souvent…. une illusion groupale
[3] Doyen du corps professoral et PhD Harvard en psychanalyse .Ses travaux portent sur les questions de management et de responsabilité sociétale.
[4] En référence à Georges Dumézil, linguiste français, comparatiste, philologue et académicien
[5]Jacqui L. Schiff et Aaron W. Schiff : Le cadre de référence, AAT N°3, juillet 1977.
La notion de cadre de référence correspond à la notion de « modèle du monde » de la Programmation Neuro Linguistique[1]. C’est la manière spécifique dont nous nous définissons nous-mêmes et dont nous définissons les autres et le monde. La diversité des cadres de référence n’est pas seulement due à notre héritage et à nos expériences antérieures, mais à nos filtres personnels dont les premiers sont les canaux que nous avons appris à privilégier lors de nos perceptions : canal visuel, auditif, kinesthésique, olfactif que la P.N.L. nomme le V.A.K.O.
Le filtre de la langue maternelle est l’un des autres filtres personnels :
Tout système linguistique renferme une analyse du monde extérieur qui lui est propre et qui diffère de celle des autres langues. Les traducteurs savent bien que certaines choses ne peuvent pas être rendues dans une autre langue. Il ne s’agit pas seulement du vocabulaire qui ne correspond pas toujours, mais de la manière de penser. L’anglais, par exemple, est beaucoup plus concret que le français. Les français utilisent beaucoup de mots abstraits et généraux pour s’exprimer. Ces mots abstraits sont des mots du registre du Parent, si bien que lorsque les autres peuples européens nous reprochent notre arrogance et notre manie de donner des leçons aux autres, j’y vois personnellement une conséquence de notre langue, comme un reflet de notre culture.
Prenons un exemple de différence de perspective du français à l’anglais : « Il a traversé la rivière à la nage » se traduit par « He swam across the river ». Là où le français insiste sur le déplacement dans l’espace, l’anglais insiste sur l’aspect moteur. « À chaque langue correspond une organisation particulière des données de l’expérience. Apprendre une autre langue, ce n’est pas mettre de nouvelles étiquettes sur des objets connus, mais s’habituer à analyser autrement ce qui fait l’objet de communications linguistiques [2]».
Les différences de cadre de référence quand on n’en tient pas compte ou pire, qu’on ignore leur existence, peuvent être source de tensions importantes dans les groupes. Elles portent entre autres sur la relation au temps, au pouvoir et à l’engagement.
Voici quelques illustrations de domaines où la méconnaissance du cadre de référence de l’autre est dommageable :
La relation au temps, temps court, temps long. On n’a pas le temps ! Ainsi la culture du « Tout, tout de suite » dans notre modèle sociétal est source de tension. C’est l’exemple des contrats à l’heure en Grande Bretagne. Ils renforcent la précarité. Une femme au chômage qui a accepté un travail de nuit peut s’entendre dire à 3h du matin que le travail est terminé ; on lui dit de rentrer chez elle.
On est hyper-connecté, rapide. Il faut faire les choses dans l’instant. Dans certains secteurs, en revanche, on travaille sur le long terme : Un client fabrique des moteurs pour la fusée Ariane. Ils ont des procédures. Ce qui est décidé aujourd’hui sera appliqué dans 15 ans. Ils sont insensibles au temps court. Les fonctions de production, de maintenance, commerciale, de communication ou de recherche et développement sont souvent sur des temps différents, et cela est source de conflits.
Dans une équipe, on ne peut pas faire l’économie du temps dont on a besoin pour apprendre ce que font les collègues.
La relation au pouvoir diffère selon les cultures[3]. Il existe en gros deux conceptions du pouvoir : l’une égalitaire et l’autre hiérarchique.
- Dans la conception égalitaire, le pouvoir se mérite. Les subordonnés peuvent court-circuiter la hiérarchie. Le système favorise la prise de responsabilité de chacun et cherche à éviter l’autoritarisme.
- Dans la conception hiérarchique, la démarcation entre les niveaux de pouvoir est très sensible. On ne court-circuite pas les hiérarchies en place.
Le système français ménage les deux conceptions : dans l’administration de l’éducation nationale, par exemple, un subordonné qui a une plainte à formuler doit bien la faire passer par la voie hiérarchique mais il peut toujours envoyer au supérieur de son supérieur un courrier direct « vu l’urgence » pour éviter un blocage à ce niveau.
Au plan culturel, dans le système hiérarchique, les personnes s’attendent à ce que le pouvoir soit attribué de manière inégalitaire. L’inégalité n’est pas remise en cause. Ailleurs, l’inégalité est source d’insatisfaction. On s’attend à ce qu’on cherche à la réduire. C’est le cas en France où la société est obsédée par le souci de l’égalité, tout en étant entrainée à la compétition dès le plus jeune âge, ce qui est une contradiction et une source de problème. Emmanuel Todd[4] attribue cette obsession de l’égalité à la prédominance ancienne d’un système familial reposant sur des lois de l’héritage mettant les enfants à égalité dans la succession, ce qui a des conséquences sur la manière de vivre en famille et sur les mentalités.
La distance hiérarchique[5] met en évidence le degré d’inégalité d’une société. Dans les sociétés à forte distance hiérarchique, tous acceptent l’inégalité de pouvoir. Ce sont les sociétés où le niveau d’éducation est le plus faible. Dans celles où la distance hiérarchique est faible et où le niveau d’éducation est généralement élevé, les managers sont plus participatifs et il y a plus facilement délégation de pouvoir.
Si vous travaillez dans une équipe multiculturelle, il vaudra mieux intégrer cette donnée.
La notion d’engagement implique une relation dans la durée, source de sécurité .Le respect de l’engagement est une valeur traditionnelle : on va jusqu’au bout, même si on s’est trompé. Pour les pragmatiques, si on s’est trompé, on change. Différentes valeurs, différentes visions du monde.
Les tensions provoquées par les contrôles : On constate partout une généralisation des procédures de contrôle. Elles sont nécessaires mais parfois inadaptées et mal vécues. Donnons quelques exemples :
- les procédures-qualité : Dans une société qui fabriquait des leurres pour les avions de combat, les ouvriers dosaient la poudre « au jugé ». Ils avaient un tour de main né de l’expérience. Une nouvelle direction a voulu imposer une procédure. Ca n’a pas marché.
- La gestion des risques par le contrôle : les pilotes sont écoutés dans le poste de pilotage à l’intention des contrôleurs aériens et des boites noires. En revanche, en cas d’imprévu, l’insubordination peut être une bonne réponse, comme dans le cas du pilote qui a décidé en accord avec son co-pilote de désobéir aux ordres et de se poser sur le fleuve Hudson.
- L’excès de contrôle (hyper-contrôle) : Les procédures déshumanisantes créent des tensions ainsi que la violence institutionnelle vis à vis des salariés et des clients.
- Dans les familles, on peut passer de l’hyper-contrôle des enfants surveillés par le moyen de leurs portables à l’absence total d’autorité et au laisser faire.
[1] Richard Bandler : Un cerveau pour changer, La Programmation Neuro Linguistique, Intereditions
[2] André Martinet, Éléments de linguistique générale, Éditions Armand Colin, p. 12.
[3] Agnès Le Guernic, « Bien dans mes relations au travail », Améliorez vos relations et vivez mieux, Ixelles 2014.
[4] Emmanuel Todd, Après la démocratie, Éditions Gallimard ; et L’origine des systèmes familiaux, Gallimard-Éditions du Seuil.
[5] Elle a été théorisée par Geert Hofstede.
Le filtre de la langue maternelle est l’un des autres filtres personnels :
Tout système linguistique renferme une analyse du monde extérieur qui lui est propre et qui diffère de celle des autres langues. Les traducteurs savent bien que certaines choses ne peuvent pas être rendues dans une autre langue. Il ne s’agit pas seulement du vocabulaire qui ne correspond pas toujours, mais de la manière de penser. L’anglais, par exemple, est beaucoup plus concret que le français. Les français utilisent beaucoup de mots abstraits et généraux pour s’exprimer. Ces mots abstraits sont des mots du registre du Parent, si bien que lorsque les autres peuples européens nous reprochent notre arrogance et notre manie de donner des leçons aux autres, j’y vois personnellement une conséquence de notre langue, comme un reflet de notre culture.
Prenons un exemple de différence de perspective du français à l’anglais : « Il a traversé la rivière à la nage » se traduit par « He swam across the river ». Là où le français insiste sur le déplacement dans l’espace, l’anglais insiste sur l’aspect moteur. « À chaque langue correspond une organisation particulière des données de l’expérience. Apprendre une autre langue, ce n’est pas mettre de nouvelles étiquettes sur des objets connus, mais s’habituer à analyser autrement ce qui fait l’objet de communications linguistiques [2]».
Les différences de cadre de référence quand on n’en tient pas compte ou pire, qu’on ignore leur existence, peuvent être source de tensions importantes dans les groupes. Elles portent entre autres sur la relation au temps, au pouvoir et à l’engagement.
Voici quelques illustrations de domaines où la méconnaissance du cadre de référence de l’autre est dommageable :
La relation au temps, temps court, temps long. On n’a pas le temps ! Ainsi la culture du « Tout, tout de suite » dans notre modèle sociétal est source de tension. C’est l’exemple des contrats à l’heure en Grande Bretagne. Ils renforcent la précarité. Une femme au chômage qui a accepté un travail de nuit peut s’entendre dire à 3h du matin que le travail est terminé ; on lui dit de rentrer chez elle.
On est hyper-connecté, rapide. Il faut faire les choses dans l’instant. Dans certains secteurs, en revanche, on travaille sur le long terme : Un client fabrique des moteurs pour la fusée Ariane. Ils ont des procédures. Ce qui est décidé aujourd’hui sera appliqué dans 15 ans. Ils sont insensibles au temps court. Les fonctions de production, de maintenance, commerciale, de communication ou de recherche et développement sont souvent sur des temps différents, et cela est source de conflits.
Dans une équipe, on ne peut pas faire l’économie du temps dont on a besoin pour apprendre ce que font les collègues.
La relation au pouvoir diffère selon les cultures[3]. Il existe en gros deux conceptions du pouvoir : l’une égalitaire et l’autre hiérarchique.
- Dans la conception égalitaire, le pouvoir se mérite. Les subordonnés peuvent court-circuiter la hiérarchie. Le système favorise la prise de responsabilité de chacun et cherche à éviter l’autoritarisme.
- Dans la conception hiérarchique, la démarcation entre les niveaux de pouvoir est très sensible. On ne court-circuite pas les hiérarchies en place.
Le système français ménage les deux conceptions : dans l’administration de l’éducation nationale, par exemple, un subordonné qui a une plainte à formuler doit bien la faire passer par la voie hiérarchique mais il peut toujours envoyer au supérieur de son supérieur un courrier direct « vu l’urgence » pour éviter un blocage à ce niveau.
Au plan culturel, dans le système hiérarchique, les personnes s’attendent à ce que le pouvoir soit attribué de manière inégalitaire. L’inégalité n’est pas remise en cause. Ailleurs, l’inégalité est source d’insatisfaction. On s’attend à ce qu’on cherche à la réduire. C’est le cas en France où la société est obsédée par le souci de l’égalité, tout en étant entrainée à la compétition dès le plus jeune âge, ce qui est une contradiction et une source de problème. Emmanuel Todd[4] attribue cette obsession de l’égalité à la prédominance ancienne d’un système familial reposant sur des lois de l’héritage mettant les enfants à égalité dans la succession, ce qui a des conséquences sur la manière de vivre en famille et sur les mentalités.
La distance hiérarchique[5] met en évidence le degré d’inégalité d’une société. Dans les sociétés à forte distance hiérarchique, tous acceptent l’inégalité de pouvoir. Ce sont les sociétés où le niveau d’éducation est le plus faible. Dans celles où la distance hiérarchique est faible et où le niveau d’éducation est généralement élevé, les managers sont plus participatifs et il y a plus facilement délégation de pouvoir.
Si vous travaillez dans une équipe multiculturelle, il vaudra mieux intégrer cette donnée.
La notion d’engagement implique une relation dans la durée, source de sécurité .Le respect de l’engagement est une valeur traditionnelle : on va jusqu’au bout, même si on s’est trompé. Pour les pragmatiques, si on s’est trompé, on change. Différentes valeurs, différentes visions du monde.
Les tensions provoquées par les contrôles : On constate partout une généralisation des procédures de contrôle. Elles sont nécessaires mais parfois inadaptées et mal vécues. Donnons quelques exemples :
- les procédures-qualité : Dans une société qui fabriquait des leurres pour les avions de combat, les ouvriers dosaient la poudre « au jugé ». Ils avaient un tour de main né de l’expérience. Une nouvelle direction a voulu imposer une procédure. Ca n’a pas marché.
- La gestion des risques par le contrôle : les pilotes sont écoutés dans le poste de pilotage à l’intention des contrôleurs aériens et des boites noires. En revanche, en cas d’imprévu, l’insubordination peut être une bonne réponse, comme dans le cas du pilote qui a décidé en accord avec son co-pilote de désobéir aux ordres et de se poser sur le fleuve Hudson.
- L’excès de contrôle (hyper-contrôle) : Les procédures déshumanisantes créent des tensions ainsi que la violence institutionnelle vis à vis des salariés et des clients.
- Dans les familles, on peut passer de l’hyper-contrôle des enfants surveillés par le moyen de leurs portables à l’absence total d’autorité et au laisser faire.
[1] Richard Bandler : Un cerveau pour changer, La Programmation Neuro Linguistique, Intereditions
[2] André Martinet, Éléments de linguistique générale, Éditions Armand Colin, p. 12.
[3] Agnès Le Guernic, « Bien dans mes relations au travail », Améliorez vos relations et vivez mieux, Ixelles 2014.
[4] Emmanuel Todd, Après la démocratie, Éditions Gallimard ; et L’origine des systèmes familiaux, Gallimard-Éditions du Seuil.
[5] Elle a été théorisée par Geert Hofstede.
4. Exemples d'interventions selon la place de l'intervenant
Comment traiter les tensions ? Qu’est-ce qu’on fait en cas de tension dans la vie sociale, au travail, dans les équipes, dans les groupes de formation, dans les groupes de vie ?
La place de l’intervenant est importante.
Quand on est à l’intérieur de la structure et qu’on est appelé à traiter les tensions, on cherche les besoins non satisfaits, sources de jeux psychologiques. L’idée est de faire exprimer les besoins et les attentes.
Vignette proposée par Agnès Le Guernic : climat tendu dans une institution éducative :
Dans les internats spécialisés du premier degré pour enfants de l’école primaire, les soins aux enfants en dehors des heures scolaires (y compris la surveillance de nuit) étaient assurés par des éducateurs spécialisés. Ces postes d’éducateurs relevaient de l’éducation nationale. Ils n’étaient pas assez nombreux et ils n’étaient pas tous pourvus. L’inspection académique à chaque rentrée complétait les postes non pourvus en faisant appel aux candidats de la liste d’attente du concours de recrutement. Les personnes qui avaient présenté le concours pour devenir instituteurs et qui avaient été reçues suivaient une première année de formation à l’école normale ; celles qui n’avaient pas été prises se voyaient proposer d’occuper un poste sans avoir reçu de formation suffisante, mais avec l’assurance d’aller à l’école normale l’année suivante. Ceux qui obtenaient une classe étaient contents, mais ceux à qui on proposait un poste d’éducateur en internat le vivaient généralement mal.
Les tensions avaient pour origine le fonctionnement de l’institution sur laquelle nous n’avons aucun pouvoir. Mais le problème concernait les relations à l’intérieur du groupe des éducateurs. Il y avait deux camps : celui des éducateurs formés, compétents, installés avec leur famille dans ce village et celui des futurs instituteurs, mobilisés aux horaires correspondant à la vie de famille, qui habitaient ailleurs et n’avaient pas choisi au départ ce type de travail.
Dans cet internat, le climat s’est vite détérioré cette année-là et le directeur m’a appelée en tant qu’inspectrice de la circonscription.
J’ai rassemblé tous les éducateurs (en présence du directeur de l’établissement) et j’ai demandé à chacun des deux groupes de se mettre par 2 ou 3 et de lister ce qu’ils attendaient de l’autre groupe.
Après un temps d’échanges en petits groupes, j’ai reporté sur deux paper-boards différents tout ce qu’ils exprimaient comme attente, les jeunes par rapport aux anciens et les anciens par rapport aux nouveaux. Ensuite nous avons tous détaillé en silence ce que j’avais écrit en reprenant exactement leurs propos.
J’ai sollicité les commentaires qui manifestaient une prise de conscience de la situation, des limites de chacun, mais aussi des ressources pour bien travailler ensemble.
Mon intervention peut être vue comme une séance de régulation du groupe. La mise en mots des tensions par les personnes concernées a permis de libérer l’énergie « bloquée ».
Déléguer certaines tâches, solliciter les avis, négocier, sont des manières de fonctionner dans l’état du moi Adulte et de mettre en place une relation ouverte sur un pied d’égalité, même quand les fonctions sont différentes.
Et quand on est à l’extérieur ?
Construire des régulations.
Un régulateur de tension, est un organe électrotechnique ou un composant électronique qui maintient, dans certaines limites, à la sortie d’un système, une tension constante, indépendamment, de la charge et de la tension d'entrée.
Initialement élaborée et définie par Claude Bernard, l'homéostasie (du grec ὅμοιος, homoios, « similaire » et ἵστημι, histēmi, « immobile ») est la capacité que peut avoir un système quelconque (ouvert ou fermé) à conserver son équilibre de fonctionnement en dépit des contraintes qui lui sont extérieures. Selon Walter Bradford Cannon, « l’homéostasie est l’équilibre dynamique qui nous maintient en vie. » L'homéostasie est la maintenance de l'ensemble des paramètres physico-chimiques de l'organisme qui doivent rester relativement constants (glycémie, température, taux de sel dans le sang, etc.). D'ailleurs, la fixité du milieu intérieur est la condition d'une vie libre et indépendante : c'est-à-dire que nous ne devons pas trop nous préoccuper de l'environnement pour évoluer.
La régulation des tensions dans les groupes consiste donc :
1 – à construire des régulateurs qui permettent de remettre le système en équilibre homéostasique
2 – à organiser des régulations relationnelles entre les membres, c’est à dire, un TEMPS suffisamment long.
POUR EXPRIMER
Son ressenti agréable ou désagréable à propos de ce qui s’est passé ou de ce qui se passe dans le groupe.
AFIN d’évacuer les émotions qui parasitent les échanges et la production.
L’ASPECT EST RITUALISÉ. Le cadre est expliqué au départ. Une attitude bienveillante (OK ++) est indispensable : on ne peut apprendre et grandir sans bienveillance.
Les RÈGLES à rappeler et écrire :
1 – la confidentialité : ce qui est exprimé est la propriété du groupe. Chacun dispose de ses propres propos.
2 – la responsabilité : chacun est responsable de ses propres propos, de leur forme et parle en son seul nom (respect et clarté) ; chacun gère ses émotions.
3 – liberté d’expression : on peut tout dire (pensées, opinions, sentiments), que ce soit agréable ou moins agréable pour soi ou pour les autres. On peut aussi se taire.
Utiliser un message-Je (pour marquer la subjectivité)
Un message direct
4 - Ecouter et ne pas répondre. Ce qui est dit émanant de l’autre, on lui en laisse la responsabilité. Donc pas de débat ni de justification, ce qui permet de créer un climat d’écoute et de réflexion
S’abstenir de répondre
Ne plus y revenir
5 – La verbalisation est le mode d’expression. Chacun parle de sa place, sans se déplacer ni faire de gestes ostentatoires. Les frontières sont respectées.
6 – L’animateur est garant du processus et du respect des règles.
7 – On ne revient pas, après la régulation, sur ce qui a été dit sauf contrat spécifique
L’INTÉRÊT pour la dynamique de groupe
Permet de nommer les choses et d’éviter l’énergie bloquée
Chacun prend la responsabilité de DIRE ou NE PAS DIRE
Grâce à l’écoute, chacun prend la mesure
o de la difficulté de communiquer
o de la diversité des cadres de référence
C’est une occasion d’apprendre à dire les choses d’une manière acceptable pour l’autre (socialisation).
La place de l’intervenant est importante.
Quand on est à l’intérieur de la structure et qu’on est appelé à traiter les tensions, on cherche les besoins non satisfaits, sources de jeux psychologiques. L’idée est de faire exprimer les besoins et les attentes.
Vignette proposée par Agnès Le Guernic : climat tendu dans une institution éducative :
Dans les internats spécialisés du premier degré pour enfants de l’école primaire, les soins aux enfants en dehors des heures scolaires (y compris la surveillance de nuit) étaient assurés par des éducateurs spécialisés. Ces postes d’éducateurs relevaient de l’éducation nationale. Ils n’étaient pas assez nombreux et ils n’étaient pas tous pourvus. L’inspection académique à chaque rentrée complétait les postes non pourvus en faisant appel aux candidats de la liste d’attente du concours de recrutement. Les personnes qui avaient présenté le concours pour devenir instituteurs et qui avaient été reçues suivaient une première année de formation à l’école normale ; celles qui n’avaient pas été prises se voyaient proposer d’occuper un poste sans avoir reçu de formation suffisante, mais avec l’assurance d’aller à l’école normale l’année suivante. Ceux qui obtenaient une classe étaient contents, mais ceux à qui on proposait un poste d’éducateur en internat le vivaient généralement mal.
Les tensions avaient pour origine le fonctionnement de l’institution sur laquelle nous n’avons aucun pouvoir. Mais le problème concernait les relations à l’intérieur du groupe des éducateurs. Il y avait deux camps : celui des éducateurs formés, compétents, installés avec leur famille dans ce village et celui des futurs instituteurs, mobilisés aux horaires correspondant à la vie de famille, qui habitaient ailleurs et n’avaient pas choisi au départ ce type de travail.
Dans cet internat, le climat s’est vite détérioré cette année-là et le directeur m’a appelée en tant qu’inspectrice de la circonscription.
J’ai rassemblé tous les éducateurs (en présence du directeur de l’établissement) et j’ai demandé à chacun des deux groupes de se mettre par 2 ou 3 et de lister ce qu’ils attendaient de l’autre groupe.
Après un temps d’échanges en petits groupes, j’ai reporté sur deux paper-boards différents tout ce qu’ils exprimaient comme attente, les jeunes par rapport aux anciens et les anciens par rapport aux nouveaux. Ensuite nous avons tous détaillé en silence ce que j’avais écrit en reprenant exactement leurs propos.
J’ai sollicité les commentaires qui manifestaient une prise de conscience de la situation, des limites de chacun, mais aussi des ressources pour bien travailler ensemble.
Mon intervention peut être vue comme une séance de régulation du groupe. La mise en mots des tensions par les personnes concernées a permis de libérer l’énergie « bloquée ».
Déléguer certaines tâches, solliciter les avis, négocier, sont des manières de fonctionner dans l’état du moi Adulte et de mettre en place une relation ouverte sur un pied d’égalité, même quand les fonctions sont différentes.
Et quand on est à l’extérieur ?
Construire des régulations.
Un régulateur de tension, est un organe électrotechnique ou un composant électronique qui maintient, dans certaines limites, à la sortie d’un système, une tension constante, indépendamment, de la charge et de la tension d'entrée.
Initialement élaborée et définie par Claude Bernard, l'homéostasie (du grec ὅμοιος, homoios, « similaire » et ἵστημι, histēmi, « immobile ») est la capacité que peut avoir un système quelconque (ouvert ou fermé) à conserver son équilibre de fonctionnement en dépit des contraintes qui lui sont extérieures. Selon Walter Bradford Cannon, « l’homéostasie est l’équilibre dynamique qui nous maintient en vie. » L'homéostasie est la maintenance de l'ensemble des paramètres physico-chimiques de l'organisme qui doivent rester relativement constants (glycémie, température, taux de sel dans le sang, etc.). D'ailleurs, la fixité du milieu intérieur est la condition d'une vie libre et indépendante : c'est-à-dire que nous ne devons pas trop nous préoccuper de l'environnement pour évoluer.
La régulation des tensions dans les groupes consiste donc :
1 – à construire des régulateurs qui permettent de remettre le système en équilibre homéostasique
2 – à organiser des régulations relationnelles entre les membres, c’est à dire, un TEMPS suffisamment long.
POUR EXPRIMER
Son ressenti agréable ou désagréable à propos de ce qui s’est passé ou de ce qui se passe dans le groupe.
AFIN d’évacuer les émotions qui parasitent les échanges et la production.
L’ASPECT EST RITUALISÉ. Le cadre est expliqué au départ. Une attitude bienveillante (OK ++) est indispensable : on ne peut apprendre et grandir sans bienveillance.
Les RÈGLES à rappeler et écrire :
1 – la confidentialité : ce qui est exprimé est la propriété du groupe. Chacun dispose de ses propres propos.
2 – la responsabilité : chacun est responsable de ses propres propos, de leur forme et parle en son seul nom (respect et clarté) ; chacun gère ses émotions.
3 – liberté d’expression : on peut tout dire (pensées, opinions, sentiments), que ce soit agréable ou moins agréable pour soi ou pour les autres. On peut aussi se taire.
Utiliser un message-Je (pour marquer la subjectivité)
Un message direct
4 - Ecouter et ne pas répondre. Ce qui est dit émanant de l’autre, on lui en laisse la responsabilité. Donc pas de débat ni de justification, ce qui permet de créer un climat d’écoute et de réflexion
S’abstenir de répondre
Ne plus y revenir
5 – La verbalisation est le mode d’expression. Chacun parle de sa place, sans se déplacer ni faire de gestes ostentatoires. Les frontières sont respectées.
6 – L’animateur est garant du processus et du respect des règles.
7 – On ne revient pas, après la régulation, sur ce qui a été dit sauf contrat spécifique
L’INTÉRÊT pour la dynamique de groupe
Permet de nommer les choses et d’éviter l’énergie bloquée
Chacun prend la responsabilité de DIRE ou NE PAS DIRE
Grâce à l’écoute, chacun prend la mesure
o de la difficulté de communiquer
o de la diversité des cadres de référence
C’est une occasion d’apprendre à dire les choses d’une manière acceptable pour l’autre (socialisation).
5. la Prévention est-elle possible ?
L’observation du processus parallèle est la manière dont nous pouvons prendre conscience de la difficulté dans laquelle se trouve le système : le groupe envoie au manager (la figure d’autorité) une représentation de sa difficulté pour qu’il l’analyse et la traite.
Ainsi, les professeurs en formation font comme leurs élèves : ils parlent entre eux et se mettent au fond de la salle. Leur question implicite est : « comment vous faites pour intéresser votre public et le mettre au travail ? »
Le processus parallèle positif est facilité par la mise en place d’un contrat. En A.T., on anticipe sur les processus. Le contrat est une des manières dont les analystes transactionnels traitent les tensions. En effet, Le contrat invite à la transgression (constructive ou non) et il localise les « points chauds », à discuter, à remettre en cause, à reconstruire. Il s’agit moins de prévenir les tensions que de faire en sorte de les réguler sans passage à des jeux de 2° ou 3° degré.
Dans un groupe en co-construction, on peut donner au système la capacité d’anticiper les conflits possibles. C’est ce que nous avons fait au moment du contrat entre nous concernant notre façon de procéder pour écrire cet article collectif. Nous avons défini les rôles de chacun et les modalités d’intervention et posé le principe de réactivité afin de favoriser notre créativité. Ainsi personne n’était–il enfermé dans un rôle ; chacun pouvait réagir librement sans se soucier de transgresser le cadre puisque le cadre justement le prévoyait. Il n’y avait ni compétition, ni émulation, seulement le souci de produire en commun. Chacun peut retrouver dans ce texte tout ce qui a été dit à un moment ou à un autre. Le travail d’organisation a été fait par une personne et soumis à l’avis de chacun à chacune des étapes.
Vignette proposée par Danièle Mizrahi : Comment passer de la compétition à la coopération ?
A la suite d’une fusion entre deux compagnies d’assurances, la décision a été prise de fusionner les deux services Juridique/Fiscalité pour n’en constituer qu’un seul réunissant les équipes existantes.
Une source de tension potentielle forte venait de ce que les deux anciens dirigeants restaient dans la nouvelle entité et que l’un d’entre eux avait été choisi pour diriger l’ensemble (sans explication probante sur les raisons de ce choix) tandis que l’autre se voyait confier un rôle d’adjoint, alors qu’ils avaient tous les deux auparavant le même niveau de responsabilités et de compétences.
Nous sommes intervenus à la demande du Directeur Général qui a mis en avant le besoin de « gérer » les risques de tensions et de conflits entre les deux hommes et subséquemment, avec leurs équipes.
Le mode de travail a consisté à intervenir à plusieurs niveaux du système client - celui de la personne, de la relation et du groupe - avec un système de deux intervenants ayant un cadre de référence professionnel commun et un niveau fort de confiance réciproque.
1) Intervention au niveau de la personne :
Accompagnement individuel simultané du Dirigeant et de son Adjoint par deux intervenants différents pour :
- Elever le niveau de conscience de chacun sur leurs enjeux et choix personnels,
- Permettre, dans un cadre protégé, l’expression des émotions et des tensions intrapsychiques de chacun,
- Accompagner le nouveau dirigeant dans la clarification et la répartition des rôles et responsabilités entre lui et son Adjoint, en prenant en compte les spécificités de la situation et les sources de difficultés et de frictions potentielles,
- Soutenir le nouvel Adjoint (qui avait fait le choix de rester) dans sa capacité à faire « le deuil » de son ancienne situation et à redevenir acteur dans le nouveau système, plutôt que d’être dans un réflexe : « j’attends de voir ».
2) Intervention au niveau de la relation :
Travail de régulation à quatre, réunissant le nouveau Dirigeant, son adjoint et les deux intervenants pour :
- un partage sur le vécu de la situation et les émotions associées ;
- une explicitation des sources de tensions potentielles et le développement de la capacité à « décoller les timbres » et à réguler au fur et à mesure ;
- un contrat sur les rôles de chacun, la marge d’autonomie de l’adjoint, les champs de décision, les interactions avec les membres de l’équipe… ;
- une verbalisation des intérêts mutuels à être dans la coopération, l’ouverture, la négociation pour favoriser l’okness.
3) Intervention au niveau du groupe :
Plusieurs séminaires de « team-building » réunissant les membres du groupe constitué des deux anciennes équipes pour mieux se connaître et donc, favoriser « l’intimité professionnelle », co-construire une nouvelle culture commune, dépasser les préjugés et les peurs, déterminer ensemble les règles du fonctionnement collectif et les modalités de travail.
Cet exemple nous a paru très significatif de l’intérêt, dans des situations à fort risque de tensions, de « banaliser » ces tensions, en les reconnaissant comme humaines et naturelles dans des systèmes vivants, plutôt que de les présenter comme des signes de dysfonctionnement grave. Dès lors, la vraie question n’est pas : « comment éviter les tensions ? » mais plutôt : « quelles hypothèses peuvent être faites sur la nature des tensions potentielles, leurs sources, les zones où elles peuvent se produire ? » et « comment réguler et agir sur les tensions, une fois identifiées et posées ? »
En conclusion :
Appliquée avec discernement l’approche tensionnelle permet de travailler sur le système et évite la psychologisation excessive (tout ne dépend pas des personnes et de leurs lacunes). Elle a l’avantage de focaliser l’énergie sur une action à mener, un plan d’action qui paraît d’autant plus utile que les personnes ont contribué à leur diagnostic.
Enfin on peut faciliter par ce moyen le développement de la conscience, de la spontanéité et de l’intimité pour éviter le piège des conditionnements que l’on appelle scénario en AT.
L’approche relationnelle est plus adaptée aux petits groupes et à l’accompagnement personnel du type coaching.
La régulation des tensions nécessite la prise en compte des aspects individuels, relationnels, organisationnels et culturels tout en intégrant la dynamique énergétique sous-jacente.
Paris, 8 septembre 2015
Article collectif de Ludovic, Jacques, Agnès, Danièle et Blandine.
Ainsi, les professeurs en formation font comme leurs élèves : ils parlent entre eux et se mettent au fond de la salle. Leur question implicite est : « comment vous faites pour intéresser votre public et le mettre au travail ? »
Le processus parallèle positif est facilité par la mise en place d’un contrat. En A.T., on anticipe sur les processus. Le contrat est une des manières dont les analystes transactionnels traitent les tensions. En effet, Le contrat invite à la transgression (constructive ou non) et il localise les « points chauds », à discuter, à remettre en cause, à reconstruire. Il s’agit moins de prévenir les tensions que de faire en sorte de les réguler sans passage à des jeux de 2° ou 3° degré.
Dans un groupe en co-construction, on peut donner au système la capacité d’anticiper les conflits possibles. C’est ce que nous avons fait au moment du contrat entre nous concernant notre façon de procéder pour écrire cet article collectif. Nous avons défini les rôles de chacun et les modalités d’intervention et posé le principe de réactivité afin de favoriser notre créativité. Ainsi personne n’était–il enfermé dans un rôle ; chacun pouvait réagir librement sans se soucier de transgresser le cadre puisque le cadre justement le prévoyait. Il n’y avait ni compétition, ni émulation, seulement le souci de produire en commun. Chacun peut retrouver dans ce texte tout ce qui a été dit à un moment ou à un autre. Le travail d’organisation a été fait par une personne et soumis à l’avis de chacun à chacune des étapes.
Vignette proposée par Danièle Mizrahi : Comment passer de la compétition à la coopération ?
A la suite d’une fusion entre deux compagnies d’assurances, la décision a été prise de fusionner les deux services Juridique/Fiscalité pour n’en constituer qu’un seul réunissant les équipes existantes.
Une source de tension potentielle forte venait de ce que les deux anciens dirigeants restaient dans la nouvelle entité et que l’un d’entre eux avait été choisi pour diriger l’ensemble (sans explication probante sur les raisons de ce choix) tandis que l’autre se voyait confier un rôle d’adjoint, alors qu’ils avaient tous les deux auparavant le même niveau de responsabilités et de compétences.
Nous sommes intervenus à la demande du Directeur Général qui a mis en avant le besoin de « gérer » les risques de tensions et de conflits entre les deux hommes et subséquemment, avec leurs équipes.
Le mode de travail a consisté à intervenir à plusieurs niveaux du système client - celui de la personne, de la relation et du groupe - avec un système de deux intervenants ayant un cadre de référence professionnel commun et un niveau fort de confiance réciproque.
1) Intervention au niveau de la personne :
Accompagnement individuel simultané du Dirigeant et de son Adjoint par deux intervenants différents pour :
- Elever le niveau de conscience de chacun sur leurs enjeux et choix personnels,
- Permettre, dans un cadre protégé, l’expression des émotions et des tensions intrapsychiques de chacun,
- Accompagner le nouveau dirigeant dans la clarification et la répartition des rôles et responsabilités entre lui et son Adjoint, en prenant en compte les spécificités de la situation et les sources de difficultés et de frictions potentielles,
- Soutenir le nouvel Adjoint (qui avait fait le choix de rester) dans sa capacité à faire « le deuil » de son ancienne situation et à redevenir acteur dans le nouveau système, plutôt que d’être dans un réflexe : « j’attends de voir ».
2) Intervention au niveau de la relation :
Travail de régulation à quatre, réunissant le nouveau Dirigeant, son adjoint et les deux intervenants pour :
- un partage sur le vécu de la situation et les émotions associées ;
- une explicitation des sources de tensions potentielles et le développement de la capacité à « décoller les timbres » et à réguler au fur et à mesure ;
- un contrat sur les rôles de chacun, la marge d’autonomie de l’adjoint, les champs de décision, les interactions avec les membres de l’équipe… ;
- une verbalisation des intérêts mutuels à être dans la coopération, l’ouverture, la négociation pour favoriser l’okness.
3) Intervention au niveau du groupe :
Plusieurs séminaires de « team-building » réunissant les membres du groupe constitué des deux anciennes équipes pour mieux se connaître et donc, favoriser « l’intimité professionnelle », co-construire une nouvelle culture commune, dépasser les préjugés et les peurs, déterminer ensemble les règles du fonctionnement collectif et les modalités de travail.
Cet exemple nous a paru très significatif de l’intérêt, dans des situations à fort risque de tensions, de « banaliser » ces tensions, en les reconnaissant comme humaines et naturelles dans des systèmes vivants, plutôt que de les présenter comme des signes de dysfonctionnement grave. Dès lors, la vraie question n’est pas : « comment éviter les tensions ? » mais plutôt : « quelles hypothèses peuvent être faites sur la nature des tensions potentielles, leurs sources, les zones où elles peuvent se produire ? » et « comment réguler et agir sur les tensions, une fois identifiées et posées ? »
En conclusion :
Appliquée avec discernement l’approche tensionnelle permet de travailler sur le système et évite la psychologisation excessive (tout ne dépend pas des personnes et de leurs lacunes). Elle a l’avantage de focaliser l’énergie sur une action à mener, un plan d’action qui paraît d’autant plus utile que les personnes ont contribué à leur diagnostic.
Enfin on peut faciliter par ce moyen le développement de la conscience, de la spontanéité et de l’intimité pour éviter le piège des conditionnements que l’on appelle scénario en AT.
L’approche relationnelle est plus adaptée aux petits groupes et à l’accompagnement personnel du type coaching.
La régulation des tensions nécessite la prise en compte des aspects individuels, relationnels, organisationnels et culturels tout en intégrant la dynamique énergétique sous-jacente.
Paris, 8 septembre 2015
Article collectif de Ludovic, Jacques, Agnès, Danièle et Blandine.
Marielle De Miribel
P.T.S.T.A. Organisation
Formatrice Certifiée en P.C.M. et P.S.N.
P.T.S.T.A. Organisation
Formatrice Certifiée en P.C.M. et P.S.N.
Zerudi.com