Gilles Pellerin, TSTA dans le champ des organisations, a fait le lien, dans un article essentiel : Diagnostic rapide des dysfonctionnements d'une organisation[1], entre les 6 modes de structuration du temps et les dysfonctionnements au sein d’une organisation. 
Nous avons vu, dans l’article précédent : De la légitimité dans le Système de Leadership, quels étaient les points sur lesquels pouvaient s’appuyer les différents types de leaders d’une organisation, pour en assurer la santé et la pérennité.
Dans cet article, nous allons voir quels sont les points sur lesquels les Leaders Responsable, Effectif et Psychologique doivent veiller pour éviter de mettre en danger l’organisation ou le groupe dont ils assument en partie la responsabilité.

[1] Gilles Pellerin, « Diagnostic rapide des dysfonctionnements d'une organisation », A.A.T, n° 71, 1994, pp. 111-117.

Nous l’avons vu, pour le Leader responsable, la légitimité est l’assise solide sur laquelle il peut s’appuyer pour prendre les décisions, utiles et nécessaires à la bonne santé de l’organisation. 

Le premier manque est bien évidemment l’absence physique. Si le responsable n’est pas là, comment lui faire confiance, suivre ses directives, adhérer à sa vision, obéir à ses ordres ? Or, bien souvent, avec les fusions liées à la mondialisation, le Leader Responsable en titre siège dans un autre pays, et reste le plus souvent nébuleux et invisible. On ne connaît parfois que son nom. Et encore.

On rencontre parfois des Leaders responsables Falots, sans véritable trait de caractère marquant, des sortes de passe-muraille qu’on oublie aussitôt. La timidité, la peur les domine. C’est un peu comme s’ils n’étaient pas là. On attend d’un chef de la personnalité, de la force, du nerf, de la volonté, pour pouvoir lui faire confiance et compter sur lui. 

Et donc un manque de légitimité nuit fortement à sa capacité d’ajustement aux besoins de l’environnement, sans cesse mouvants et évolutifs. Il peut par exemple n’être que l’adjoint du responsable, ou être responsable par intérim, en attendant le responsable en titre. Il peut avoir été nommé en catimini, sans que personne ne le sache… 

Comme leur surnom l’indiquait, Fidel Castro, le Leader Maximo, ou Mao Tse Toung, le Grand Timonier fixaient pour leur peuple la marche à suivre, l’avenir radieux à atteindre.
De fait, on attend du Leader Responsable une vision stratégique, accompagnée de l’assurance personnelle d’être sur le bon chemin, d’être dans le vrai. Sans vision, les membres du groupe sont désemparés et perdent confiance dans la capacité de leur chef à amélorer leur sort.

Le Leader Responsable peut en général s’appuyer sur sa vision personnelle du futur pour imposer ses décisions. Cependant, comment être certain de ne pas commettre d’erreur ni d’avoir une vision partielle ou erronée de la réalité si complexe et si mouvante dans l’environnement ? Faire preuve de rigidité dans sa vision des choses peut mener l’organisation à la crise ou même à la catastrophe. 

Les frontières d’une organisation ou d’un groupe en définissent les espaces. Ce qui est dedans, de ce qui est dehors, et ces frontières sont l’enjeu de processus parfois néfastes : tensions, déséquilibres, guerres de territoire, etc. On connaît les frontières d’un pays, plus ou moins fermées, ouvertes, ou poreuses…
À côté de la frontière externe, on peut étudier aussi les processus sur les frontières internes, majeure et mineures. Comment le Leader responsable marque-t-il la limite, la différence entre la zone de Leadership, son domaine et la zone de Membership ? Y a-t-il des confusions de rôle, entre les amis, les copains, les collègues et les collaborateurs ? Comment imposer des décisions nécessaires mais impopulaires quand on est tous copains ? le Leader responsable, en raison des responsabilités qui pèsent sur ses épaules, doit faire le deuil de l’espoir d’être aimé par son équipe, d’être reconnu pour ses mérites, d’être plaint pour les difficultés qu’il doit gérer et de participer à la convivialité et la complicité qui règnent souvent dans la zone du Membership. Il est souvent seul. 

Le leader responsable doit être au four et au moulin ; c'est-à-dire qu’il doit à la fois veiller à de bonnes relations avec son environnement, qu’il soit hiérarchique, concurrent ou autre, et en même temps être présent, proche physiquement et psychologiquement. Il a une équipe à mener. C’est parfois une gageure de veiller à ces deux dimensions, et il arrive que des responsables négligent la gestion de l’équipe dans la croyance que les collaborateurs sont autonomes, qu’ils savent se débrouiller, qu’on peut leur faire confiance. Mais le manque de directives, sur le long terme, génère le doute et le manque de sécurité. « Où va-t-on ? Suis-je sur la bonne voie ? Ai-je pris les bonnes décisions ? À qui demander pour être sûr ? »

Avec le manque de directives, suit le manque de responsabilité. Pour une raison ou pour une autre, le manager n’assume pas son rôle de chef. Il ne prend pas de décisions, il hésite, il évite de prendre parti, en quelque sorte, il procrastine. Par peur, certainement, de mal faire, ou pour toute autre raison qui lui est propre. Mais l’équipe est livrée à elle-même, et vogue selon les vents et les courants, comme un voilier qui a perdu son mât. 

Selon la Théorie organisationnelle de Berne, le Leader responsable a la responsabilité de créer et de modifier le Canon en fonction de la nécessité de s’adapter aux besoins de l’environnement. Par Canon, on entend les éléments qui constituent l’ossature de l’organisation, et sa culture propre. C’est le Canon qui donne les objectifs, le cadre d’emploi, les missions, et en particulier les règles de fonctionnement et les modes de relations externes et internes.
Sans cadre spécifique, chacun voit midi à sa porte, et tente souvent d’imposer sa propre perception de la réalité aux autres. « C’est moi qui ai raison, et si tu n’es pas d’accord avec moi, tu as tort. » C'est-à-dire de nombreux jeux psychologiques en perspective. 

Le Leader effectif tient sa légitimité auprès de ses collègues et collaborateurs en raison de son expertise métier. Mais il est tellement facile de passer de la compétence inconsciente, -c'est-à-dire intégrée naturellement et manifestée au quotidien dans sa manière de travailler-, à l’incompétence inconsciente. C'est-à-dire qu’au bout d’un certain moment, variable chez chacun, on s’habitue à son expertise, et on s’enlise peu à peu dans la routine et la certitude, en oubliant que l’environnement change et que ce qui était vrai, valable et pertinent hier, ne l’est plus aujourd'hui. Seule, la confrontation au réel, plus ou moins brutale et douloureuse, peut nous faire prendre conscience du fait qu’on s’est un peu endormi sur ses lauriers et que l’on n’a pas tenu ses connaissances et ses compétences à jour. En réalité, on se met à diffuser des choses fausses, à « dire des conneries » selon l’opinion des collaborateurs.
« Hâtez-vous lentement ; et, sans perdre courage, Vingt fois sur le métier remettez votre ouvrage. »
Boileau, L'Art poétique.

Ce qui permet de tenir ses compétences et connaissances à jour, c’est en grande partie l’appartenance à un réseau, virtuel ou réel, où l’on partage et où circulent les informations, les nouveautés, les découvertes récentes. C’est d’ailleurs une des responsabilités les plus importantes des enseignants et professeurs de faculté de réactualiser sans cesse leurs connaissances et même de contribuer à en produire. 
Faute de quoi, les connaissances que l’on diffuse deviennent rapidement obsolètes. 

À l’inverse, un défaut très dommageable pour l’organisation est la rétention d’informations essentielles, cruciales pour l’organisation. Si le Leader Effectif n’est pas dans l’alliance avec le Leader responsable, et qu’il y a des enjeux de pouvoir et de territoire entre eux, il est possible que des informations essentielles ne soient pas diffusées, par désir de puissance.
Dans le même esprit néfaste, source de jeux psychologiques et de jeux de pouvoir sans fin, il peut oublier son rôle et ne diffuser que des informations sélectives, ou uniquement au petit comité restreint de ses amis. 

Un autre danger qui guette les Leaders effectifs d’une organisation est l’orgueil et le manque d’humilité. Fier de ses compétences et de son expertise, il peut se laisser aller à devenir désinvolte, arrogant et méprisant à l’égard de ceux qui, de son pont de vue, en savent moins que lui et ne font pas partie du cercle privilégié des initiés. 

Un autre problème peut être aussi son absence. Comme le Leader responsable, il peut mettre l’équipe en difficulté, s’il n’est pas là pour donner les conseils professionnels, le cadre et les méthodes nécessaires au moment où on en aurait besoin, ce qui peut générer des erreurs et des malfaçons plus ou moins importantes. Il arrive par exemple qu’un expert soit sollicité par d’autres mandats, comme la responsabilité de projets transversaux ou de mandats syndicaux. 

Un dommage important pour l’organisation réside dans la mésentente entre le Leader Responsable et le ou les Leaders Psychologiques. En effet, le Leader Psychologique est celui en qui on a confiance et qu’on écoute. Il est le garant de la qualité des processus relationnels au sein d’une équipe. Si l’ambiance est mauvaise, s’il existe des conflits larvés ou manifestes, des tensions entre les deux Leaders, alors, les directives imposées par le Leader responsable ne seront pas suivies par les membres de l’équipe, qui donne spontanément sa confiance au Leader Psychologique et l’écoute. Sans alliance entre les deux, il n’y a pas de changement possible. 

Le Leader Psychologique reçoit des confidences de la part de ses collègues. On attend de lui de l’écoute, de la disponibilité, de la compréhension, du soutien, et éventuellement des conseils.S’il se met à divulguer à tort et à travers ce qu’on lui a confié, c’est la porte ouverte aux jeux psychologiques les plus sanglants, avec la blessure de trahison. 

Il peut arriver que le Leader Psychologique utilise les confidences qui lui sont faites à son avantage et à son profit. En trahissant la confiance qui lui a été faite, il diffuse des informations et manipule les autres, et en particulier les autres Leaders, pour étendre son pouvoir et son influence, ou en tirer des avantages matériels ou psychologiques. Fort de son pouvoir d’influence, il peut par exemple racketter auprès des autres la reconnaissance qui lui est nécessaire et qu’il ne sait pas obtenir autrement. Il peut aussi exercer, dans la manipulation, un contre-pouvoir aussi menaçant en interne que les attaques sur la frontière externe. 

A contrario, la responsabilité de ce rôle crucial au sein de l’organisation peut lui faire peur ou l’épuiser. Car s’il voit défiler dans son bureau, à longueur de journée, des collègues qui viennent y déposer leur mécontentement, leurs contrariétés, leurs désillusions, leur amertume, comme on vient y vider ses poubelles psychologiques, alors, à la fin de la journée, s’il n’y prend pas garde, il risque l’épuisement. Car en matière énergétique, si les collègues viennent y déverser leurs poisons personnels, ils récupèrent en échange un peu de l’énergie empathique du Leader Psychologique, qui se maintient dans l’écoute et la compréhension. Sa grande difficulté est de savoir dire non et de protéger son propre espace physique et psychique.
Voilà donc une liste à la Prévert des manques qui guettent les tenants du système de Leadership. Ils sont nombreux et tous dommageables, d’une manière ou d’une autre, au bien-être et à la santé de l’organisation est des membres qui la composent.